Wir wollen nur Leute, die wir für unsere Sache begeistern können." Das sagt selbstbewusst ein IT-Unternehmer, der seine Firma seit der Gründung im Jahr 1999 zum Marktführer aufgebaut hat und inzwischen 150 Mitarbeiter in Europa beschäftigt. Die Initialzündung für erfolgreiche Wachstumsunternehmen geht vom Gründer oder vom Gründerteam aus. Dann gilt es, das Feuer mit agilen und engagierten Mitarbeitern am Brennen zu halten. Im Wachstum begegnen ihnen neue und unerwartete Herausforderungen. Entscheidend ist, wie der Gründer sich selbst, seine Kollegen und Mitarbeiter führt.

Teams erfolgreicher als Einzelkämpfer

Am Anfang war die Idee - und der Gründer oder das Gründerteam. Laut Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung zeigen verschiedene Studien, dass sich Teamgründungen günstiger entwickeln als Einzelgründungen. Doch tragfähige Teams fallen nicht vom Himmel, sondern wollen geformt und entwickelt werden: "Ein stabiles Gründerteam ist ein zentraler Erfolgsfaktor - und wir investieren nur in komplette Teams", sagt Thomas Schröter, selbst langjähriger IT-Unternehmer und jetzt Geschäftsführer beim Finanzierungsberater Eventurecat GmbH Corporate Finance Advisors.

Doch was braucht es, um langfristig stabile Teams zu formen? Dank der Forschung in Hochleistungsteams lässt sich gut zeigen, was ein Team erfolgreich macht: unterschiedliche Persönlichkeiten, die in der Lage sind, ihre jeweiligen Denkweisen in den Dienst der gemeinsamen Ziele zu stellen. Unterschiede sind wichtig, um Projekt- und Kundenanforderungen zu verstehen und erfüllen zu können.

Im Arbeitsalltag sind dennoch Toleranz und Wertschätzung für die Leistung des anderen verlangt. Da kann der extrovertierte und gesprächige Vertriebler den ruhigen Techniker ganz schön entnerven. Und wenn der Marketing-Mensch erfreut seine "ganzheitliche Produktvision" entwickelt, kommt dies dem detailorientierten Controller recht abgehoben vor. Kann der eine mit einem nüchternen und distanzierten Umgangston gut leben, braucht der andere ein Umfeld, das auch von guten persönlichen Beziehungen geprägt ist. In Unterschieden steckt Zündstoff.

Controller und Marketiers müssen zusammen können

Hier hilft es, diese Unterschiede mit Hilfe von Persönlichkeitsprofilen sichtbar und so bewusst zu machen, wo man sich stark von den Kollegen unterscheidet - und was Menschen befähigt, auch mit individuellen und kulturellen Unterschieden produktiv zu arbeiten. Dazu bedarf es persönlicher Kritikfähigkeit, aber auch Mut zum Feedback, bevor sich Irritationen in Konflikte wandeln. Nur wenn die Führungskraft konstruktiv auftritt, wird sie auch konstruktive Mitarbeiter erleben.