CW: Ganz andere Frage: Werden die Fachbereiche zu einer Konkurrenz für die IT?
GAERTNER: Das ist bei uns kein Thema. Die Rolle der IT und des CIO ist in der Bank völlig akzeptiert. Ich stelle immer wieder das Motto "IT thinks Business" in den Mittelpunkt unseres Handelns. Wir werden als ein Bereich akzeptiert, der die Bank versteht sie aktiv in ihrem Wachstum unterstützt. Allein in diesem Jahr haben wir zwei Gruppen aus den Fachbereichen übernommen, die sich in ihrer Abteilung mit IT beschäftigten. Die einfache Begründung lautete: Das macht der CIO besser. Die Bewegung geht bei uns also genau in die andere Richtung: IT-Kompetenz in die IT. Die Schatten-ITs haben wir sukzessive abgebaut.
CW: Das heißt, Sie müssen sehr gute Leute haben, die das Bankgeschäft verstehen.
GAERTNER: Das ist die Voraussetzung. Ansonsten hätten wir nicht das Standing in der Bank, um auf Augenhöhe mit den Fachabteilungen zu sprechen. Wir sind keine reinen Techniker, sondern Leute, die Bankprozesse und -produkte verstehen und diese in Technologielösungen übersetzen können. Bester Beweis dafür ist, dass immer wieder IT-Mitarbeiter Aufgaben im Produkt-Management übernehmen, weil sie ein gutes Bankwissen besitzen.
CW: Erwarten Sie bei der Einstellung neuer Mitarbeiter bereits dieses Wissen?
GAERTNER: Wir brauchen Leute, die Prozess-Engineering-Wissen mitbringen, wir brauchen Leute mit Bankwissen, wir brauchen aber auch die guten Techniker. Denn wenn ich SOA einführe, sind Mitarbeiter gefragt, die verstehen, wie die verschiedenen technischen Levels zusammenspielen, wie eine Middleware effizient einzusetzen ist, wie ein reibungsloser Service funktioniert oder hochperformante Anwendungen zu schreiben sind. All diesen Experten auf ihrem Gebiet bieten wir aber auch einiges, um Wissen über Schulungen und Trainings zu erwerben und entsprechend Karriere machen zu können.
GAERTNER: Eine wichtige Fähigkeit, die unsere Mitarbeiter brauchen, ist das Arbeiten im Netzwerk. Die bankorientierten Domain-Manager, die Techniker, die Vendor-Manager - sie alle müssen in der Lage sein, gut zu kooperieren. Das ist die große Fähigkeit, die wir üben müssen. Also nicht nur in starren Strukturen denken, sondern die Zusammenarbeit mit externen Partnern und mit der Fachabteilung professionell organisieren - das macht die Qualität der Organisation aus.
CW: Aus einem "Siloarbeiter" wird doch nicht auf Knopfdruck der große Netzwerker.
GAERTNER: Das Erste ist: Wie verhalten wir uns als Führungskräfte? Bin ich in der Lage, mit meinen Geschäftskollegen vernünftig zusammenzuarbeiten? Mache ich das Ganze bürokratisch, oder bevorzuge ich einen partnerschaftlichen Stil? Wir als Führungskräfte müssen Vorbild sein. Zweitens müssen wir Trainings anbieten. Zum Beispiel finden interkulturelle Seminare statt, wir arbeiten mit Partnern in Europa, im angelsächsischen Raum und in Asien zusammen. Wichtig ist, dass alle, die schon länger da sind - davon haben wir in der Tat viele -, bereit sind, sich weiterzuentwickeln, und das fördern wir. Wenn man in einem Unternehmen wie der Deutschen Bank gewohnt ist, sich permanent zu verändern und dabei höchste Leistung zu zeigen, wird man sehr erfolgreich sein.
