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Organisationsstrukturen und verschiedene Kulturen lassen sich in einer Umfrage technisch abbilden. Dazu müssen die Teilnehmer über Filterfragen in die richtigen Befragungsäste gelotst werden. Dieser Aspekt ist laut Abele für global operierende Firmen sehr wichtig, die unterschiedliche Führungskulturen in sich vereinen: "Während im europäischen Raum meist eine offene Kultur vorherrscht, dominieren auf anderen Kontinenten nach wie vor Befehlsstrukturen", berichtet der Berater. Kulturelle Eigenarten schlagen sich auch in den Antworten nieder. "Lateinamerikaner antworten tendenziell übertrieben positiv, Asiaten vermeiden Superlative", so die Erfahrungen von Professor Trost.
Eine professionelle Mitarbeiterbefragung wird in der Regel automatisch gesteuert und beginnt mit der Einladung. In der E-Mail an die Mitarbeiter befindet sich ein URL-Link auf die Anbieterseite sowie ein Zugangscode. Hat der Mitarbeiter den Fragebogen ausgefüllt und an den Dienstleister übermittelt, verfällt anschließend sein Zugangscode. "Ohne glaubwürdigen Datenschutz und ohne Einbindung des Sozialpartners", sagt Abele, "lässt sich heute keine Umfrage organisieren." So müsse die Anonymität gewährleistet sein und verhindert werden, dass Antworten und Ergebnisse zu manipulieren sind. "Oft wird die Erklärung des Datenschutzbeauftragten, der die Umfrage freigibt, mit dem Einladungsschreiben verlinkt."
Etwa vier Wochen nach der Umfrage erhalten Führungskräfte Berichte, die auf ihren Wirkungskreis zugeschnitten sind. Je höher ein Vorgesetzter in der Hierarchie steht, desto mehr Einblick wird ihm gewährt. Abele zufolge favorisieren immer mehr Firmen den Peer-Group-Ansatz. Dabei vergleichen sich Abteilungen untereinander und lernen in Workshops gemeinsam, welche Best-Practise-Ansätze erfolgreich sind. "Das lange vorherrschende Denken, die andere Abteilung dürfe nicht wissen, was die eigene besser macht, ist inzwischen eine Ausnahme."
Die Mitarbeiter akzeptieren Umfragen allerdings nur, wenn das "Feedback von unten nach oben" tatsächlich in konkrete Verbesserungen einmündet. "Wenn sich wirklich etwas bewegt", wie Conti-Personaler Metzger es ausdrückt. Bei Conti muss jede Führungskraft drei Maßnahmen in die Wege leiten. "Mit einem Kennzahlensystem wird das überprüft", sagt Metzger. Stets sei die Chefetage im Bilde: "Wann immer der Vorstandsvorsitzende Manfred Wennemer ins Ausland reist, lässt er sich die vor Ort getroffenen Maßnahmen zeigen."
In Zukunft, so der Psychologe Bungard, werden Mitarbeiterbefragungen ihren Schwerpunkt von der Datenerhebung hin zur effizienten Steuerung der daraus abgeleiteten Prozesse verlagern. Deshalb, ergänzt Trost, sollten Unternehmen sich auf das beschränken, "was auch vor der Umfrage wirklich wichtig ist". Noch zielten Mitarbeiterbefragungen trotz der gestiegenen Ansprüche darauf ab, lediglich eine breite Standardpalette an Themen abzufragen, "um danach zu schauen, wo nun der Schuh drückt". Hin und wieder seien sie auch unglücklich formuliert.
