Welche Schwerpunkte die aktuelle Itil-Version hat;
welche Probleme die Rollenbeschreibungen in sich bergen;
warum Itil keine Organisationsmodelle empfiehlt;
welche Nachbesserungen beim Financial-Management erforderlich sind.
Die neue Version der IT Infrastructure Library (Itil) liegt nun endlich vor. Besonders darauf gefreut haben sich Dienstleistungsunternehmen, die sich einen starken Schub an Nachfragen für (erweiterte) Itil-Implementierungsprojekte und Ausbildungen erhoffen. Das Wesentliche an der neuen Itil-Version ist der Wechsel von einer auf Prozesse ausgerichteten Sichtweise zu einem vollständigen Service-Lebenszyklus ? angefangen von der Strategie über Design, Umsetzung und den Betrieb der IT-Services bis hin zu einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Hinzu kommen sinnvolle Ergänzungen wie das Service-Portfolio-Management oder ein umfassendes Service-Wissens-Management-System, ohne das ein kontinuierlicher Service-Verbesserungsprozess nicht möglich wäre. Aber auch Redundanzen und nicht verständliche Prozess-Bestandteile aus der Version 2 des IT-Handbuches werden verbessert.
Im Itil der Version 3 lässt sich absehen, dass zwei Themenbereiche auch weiterhin dynamischer Entwicklung unterliegen und sich weiter anpassen müssen. Zum einen geht es um organisatorische Fragen, zum anderen um die Rollen und Verantwortung in einer IT-Service-Organisation. Obwohl an vielen Stellen das Raci-Modell (Responsible, Accountable, Consulted und Informed) als relevant und hilfreich für Rollen und Prozessbeschreibungen erläutert wird, existiert noch eine deutliche Zurückhaltung, dies auch tatsächlich in den vorgeschlagenen Rollenbeschreibungen anzuwenden.
Tendenziell werden immer noch aus definierten oder zu definierenden Aufgaben sofort "Management-Rollen" gemacht. Bei der Beschreibung der Service-Design-Aufgaben findet sich beispielsweise als Rolle der Service-Design-Manager. Seine Gesamtbeschreibung ähnelt der Rolle eines CIO, doch wenn man dann die Rolle des IT-Planners betrachtet, hat man bereits den nächsten Inhaber eines Postens, der Anspruch auf den Titel CIO erheben könnte.
Itil hat traditionell ? und mit gutem Grund ? vermieden, Organisationsmodelle vorzuschlagen oder anzunehmen, und sich auf Rollendefinitionen konzentriert. Diese führen jedoch mittlerweile zu einer solchen Vielfalt, dass die Überlappung zwischen den Rollen sehr groß geworden ist. Selbst bei vorsichtiger Zählung sind in Itil 3 mehr als 50 Beschreibungen oder Definitionen von Rollen enthalten.
Einerseits sind solche Darstellungen sehr hilfreich: Immer dann ? und das ist häufig der Fall ?, wenn Itil nicht in seiner Gesamtheit angewendet werden kann oder soll, geben Rollenbeschreibungen sehr nützliche Hinweise darauf, welche Aspekte bei einer konkreten organisatorischen Aufgaben- oder Funktionsbeschreibung zu bedenken sind. Auf der anderen Seite wird es jedoch problematisch, wenn ein Unternehmen sich tatsächlich ganz auf Itil einstellt und alle Rollen abbilden will oder muss. Dies ist nahezu unmöglich, weil auch in der neuen Version die Schnittstellen zwischen Prozessen und Rollen zwar angesprochen, aber nicht erläutert sind. In der zukünftigen Weiterentwicklung von Itil wird deshalb den Rollen und Verantwortungen noch mehr Bedeutung zukommen.
Der zweite Problembereich ist eng verbunden mit der Frage der Rollen und Verantwortlichkeiten: Es geht um organisatorische Realisierung und Skalierbarkeit. Heute sind die vielfältigsten Mischformen der IT-Service-Erbringung an der Tagesordnung. Was in den Outsourcing-Strategien im Buch "Service Strategy" fein säuberlich getrennt dargestellt wird, findet in der Realität gleichzeitig statt. Internal Sourcing, Shared Services, Full-Service-Outsourcing, Consortium-, Prime- und Selective- Outsourcing sind in einem mittelgroßen bis großen Unternehmen zum Teil parallel betriebene Strategien. Sie werden auch kaskadierend eingesetzt, das heißt, während ein Unternehmen zum Beispiel ein Full-Service-Outsourcing betreibt, hat der Auftragnehmer seinerseits selektiv einige Funktionen ausgelagert. Die sich daraus ergebende Beziehungsvielfalt und deren Kosten bedürfen einer sorgfältigen Betrachtung und Bewertung, da die Schnittstellen und Kontrollfragen ausschlaggebend für die Leistungsqualität sind. Zumal davon auszugehen ist, dass Servicebeziehungen zukünftig noch stärker verflochten werden.
Erfreulicherweise beschäftigt sich insbesondere das Buch "Service Strategy" sehr intensiv mit unternehmensorientierten Fragen sowie Themen der Organisationsentwicklung. Allerdings findet sich wenig zu der Frage, wie und mit welchen Aufgaben IT-Service-Management in komplexen Organisationen abgebildet werden soll. Die angesprochenen Organisationsmodelle sind sehr abstrakt und geben keine Hinweise für die Praxis. Da auch hier weitere rasante Entwicklungen zu erwarten sind, ist zu hoffen, dass auch diese Themen in der nächsten Version intensiver und konsistenter behandelt werden.
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