was sich hinter dem Begriff (Lean) Six Sigma verbirgt;
warum dieses Konzept auch für interne und externe IT-Dienstleister Erfolg verspricht;
wie der Six-Sigma-Pionier General Electric die Einführung im IT-Servicebereich gemeistert hat;
welche Erfolgsfaktoren sich daraus ableiten lassen.
Unternehmen müssen sich täglich dem harten Wettbewerb stellen. Die Kunden werden anspruchsvoller, die Konkurrenten besser und der Druck auf die Margen stärker. Bei der Lösung dieser Probleme hilft nur ein wissenschaftlicher Lösungsansatz, der die Ursachen einbezieht.
Lean Six Sigma ist ein solcher Ansatz. Das Konzept bietet einen erprobten und in seinen Einzelteilen aufeinander abgestimmten Werkzeugkasten sowie Management-Grundsätze zur kontinuierlichen Verbesserung.
Das Six-Sigma-Konzept wurde in den 70er Jahren für den japanischen Schiffsbau entwickelt und setzte sich aufgrund der herausragenden Ergebnisse auch in Unternehmen anderer Industrien durch. Mittlerweile sind auch die Dienstleistungs- und Finanzbranche darauf aufmerksam geworden. Laut einer Studie der Fachhochschule Köln hat sich die Zahl der Anwender in Deutschland von 2002 auf 2004 verdoppelt. Dabei setzten sie zumeist auf den "Lean-Six-Sigma"-Ansatz.
Viele Unternehmen in Deutschland stehen vor der Einführung eines Lean-Six-Sigma-Programms; einige befinden sich sogar schon mitten in der Implementierung. Aber viele Verantwortliche fragen sich, ob die Einführung tatsächlich lohnt, welche Vorteile das Programm bringt und was sie beachten müssen, um Erfolg zu haben. Das Buch "Lean Six Sigma erfolgreich implementieren" von Frank Bornhöft und Norbert Faulhaber will anhand praktischer Beispiele Tipps und Anleitungen geben, wie sich die Klippen umschiffen lassen. Erschienen ist es im September dieses Jahres im Frankfurt School Verlag.
Lean Six Sigma setzt sich aus zwei Konzepten zusammen: Six Sigma und Lean Management. Six Sigma ist zum einen ein statistisches Maß für die Prozessfähigkeit. Der Begriff beschreibt eine Fehlerquote von 3,4 auf eine Million Fehlermöglichkeiten ? oder anders ausgedrückt: eine Güte von 99,99966 Prozent im Prozess. Zum anderen ist Six Sigma eine Methode zur kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen und Produkten im Hinblick auf das "Null-Fehler-Ziel". (Eine Einführung in das Thema bietet auch der Artikel "Six Sigma zahlt sich in der IT aus")
Als Unternehmensphilosophie und Strategie wurde Six Sigma von anerkannten Weltklasseunternehmen eingeführt ? mit der übergeordneten Intention, die gesamte Unternehmensleistung auf den Kunden hin auszurichten. Prozesse, deren Haupteinflussfaktor nicht eine Maschine, sondern der Mensch ist, benötigen dafür ein professionelles Veränderungs-Management. Gerade in transaktionalen Prozessen hängt ein Großteil des Erfolgs von diesen "weichen Faktoren" ab.
Lean Six Sigma ist also ein Konzept, mit dem sich gleichzeitig die finanziellen Ergebnisse, die Kundenzufriedenheit und die Qualität verbessern lassen. Voraussetzungen sind das Verständnis für die tatsächlichen Kundenanforderungen, die disziplinierte Anwendung von Daten und Fakten sowie die konsequente Verbesserung beziehungsweise Neuentwicklung von Geschäftsprozessen, Produkten und Services. Der kombinierte Einsatz von Lean-Management-Philosophie und statistischen Six-Sigma-Methoden ermöglicht hervorragende Projektergebnisse innerhalb kürzester Zeit.
General Electric (GE) hat im ersten Jahr der Einführung ? trotz des Initial- und Entwicklungsaufwands ? bereits ein Aufwand-Nutzen-Verhältnis von eins zu eins erzielt. Im zweiten Jahr verdoppelte sich der Aufwand dadurch, dass mehr und mehr Geschäftseinheiten das Programm einführten, also die Durchdringung im Unternehmen zunahm. Aber der Nutzen überstieg den Aufwand bereits um 100 Prozent, was in einem Aufwand-Nutzen-Verhältnis von eins zu zwei resultiert. In den Jahren darauf ließ es sich sogar auf eins zu sechs erhöhen.
Bei GE bildet Six Sigma seit mehr als zehn Jahren eine Kerninitiative. Es ist dort viel mehr als nur eine Methode zur Prozessverbesserung: Für GE bedeutet Six Sigma eine niemals endende Reise, deren Ziel darin besteht, Kundenanforderungen wirtschaftlich zu erfüllen und Marktführer zu werden beziehungsweise zu bleiben. Six Sigma ist aber auch ein statistisches Messinstrument, mit dem sich die Leistungsfähigkeit der eigenen Prozesse optimal an die Bedürfnisse der Kunden anpassen lässt. Darin liegt einer der Gründe, warum es im Vergleich zu anderen Qualitätsinitiativen so erfolgreich ist.
Hinzu kommen weitere Faktoren, die (Lean) Six Sigma in der Praxis attraktiv und zielführend machen. Dazu zählen:
ein erprobter Methoden- und Werkzeugkasten;
eine eigene Organisation zur Umsetzung und Unterstützung (Vollzeit- und Projektleiter sowie Projekt-Coaches);
der systematische Nachweis und die Auswertung des Nutzens beziehungsweise der Profitabilität (Benefit-Kalkulation, Überprüfung und Bestätigung durch die Finanzorganisation im Unternehmen);
eine einheitliche Vorgehensweise für Prozessverbesserungen im gesamten Unternehmen;
eine unternehmensweit gemeinsame "Sprache";
die Konzentration auf messbare, greifbare Ergebnisse und auf die Kundenzufriedenheit;
die schnellere Bereitstellung von besseren Produkten beziehungsweise Services;
die Entwicklung von übertragbaren Führungsqualitäten auf alle Ebenen des Unternehmens.
An einem konkreten Beispiel lässt sich am besten zeigen, wie eine Six-Sigma-Implementierung aussehen kann: Mitte 1996 kaufte General Electric einen IT-Service-Anbieter in Deutschland und integrierte ihn in den Unternehmensbereich GE Capital (Zur Firmenstruktur siehe den Artikel "Der tanzende Elefant" im Wirtschaftsmagazin "Brand Eins".). Die übernommene Firma hatte erste Erfahrungen mit anderen Qualitätsinitiativen gesammelt, beispielsweise mit Total-Quality-Management (TQM). Zudem hatte sie ihre zentralen Services nach ISO 9000 zertifizieren lassen. Six-Sigma-Know-how war bis dato aber nicht vorhanden.
Im ersten Jahr baute GE Capital die Six Sigma-Organisation auf. Es wurden "Black Belts", also Vollzeit-Projektleiter für Six-Sigma-Verbesserungsprojekte, ausgebildet und "Master Black Belts" (Vollzeit-Coach, Trainer und Projektleiter für Six Sigma) eingestellt. In ersten Projekten sammelte die Organisation Erfahrungen mit dem Konzept. Es ging zunächst darum, das Six-Sigma-Bewusstsein ins Unternehmen zu tragen.
Im zweiten Jahr hieß es dann, die Kernprozesse kontinuierlich zu messen und Schwachstellen offenzulegen. Die Prozessverantwortlichen bekamen das notwendige Prozess-Management-Wissen vermittelt. Gleichzeitig vertieften die Black Belts ihre Erfahrung in DMAIC-Projekten. DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) ist die Six-Sigma-Methode zur Optimierung bestehender Prozesse.
Ab dem dritten Jahr galt es, die Ergebnisse aus der konsequenten Implementierung von Six Sigma nachzuweisen. Alle wichtigen Prozesse sollten auf ein Weltklasse-Niveau gebracht werden.
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