Die Stimmung in vielen Unternehmen ist nach Umstrukturierungen, Personalabbau oder Firmenzusammenführungen oft am Boden. Statistisch denken heute 60 Prozent der Mitarbeiter daran zu kündigen. Sie bleiben nur in ihrem Unternehmen, weil ihnen der Arbeitsmarkt wenig Alternativen bietet. Das ergab eine aktuelle Untersuchung von CSC Ploenzke (siehe CW 6/04, Seite 44).
Berater und Wissenschaftler beobachten, dass die Firmenleitungen oft schon bei Entlassungen oder Umstrukturierungen "verbrannte Erde" hinterlassen, wie es der Münchner Psychologieprofessor Dieter Frey formuliert. Dieser Prozess, so der Wissenschaftler, laufe aus Sicht der Mitarbeiter ganz selten fair. Deshalb sei es wichtig, "durch profesionelle Information und Kommunikation zu erläutern, warum gekündigt wurde, dass dies unausweichlich und notwendig und unvermeidlich war". In diesem Zusammenhang zitiert Frey Nietzsche: "Menschen sind bereit, nahezu alles zu ertragen, wenn sie wissen, warum."
Auch Susanne Rausch von der Berliner Unternehmensberatung Act Value Management Consulting warnt davor, den Entlassungsprozess "unprofessionell und unsensibel" abzuwickeln: "Die Fehler, die dort gemacht werden, holen das Management später wieder ein." Es muss sich im Klaren sein, dass es nicht erwarten kann, dass die Mitarbeiter nach einer Entlassungswelle zur Tagesordnung übergehen und alles so sein wird, als wäre nichts geschehen. "Leider machen in so einer Situation viele Vorgesetzte in Unternehmen genau das Falsche: Sie ignorieren die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter, ziehen sich zurück und setzen darauf, dass die Zeit alle Wunden heilt", kritisiert Rausch.
Auf Hewlett-Packard trifft das nicht zu, wenn man Norbert Gelse Glauben schenken darf. Er war als Kommunikationschef an der Umgestaltung stark beteiligt. Der Computerkonzern nimmt für sich in Anspruch, den Umstrukturierungsprozess, also den Kauf von Compaq inklusive des Mitarbeiterabbaus, offensiv angegangen zu sein und auch mit einer Reihe von Personal- und Kommunikationsinstrumenten begleitet zu haben. Zunächst formulierte die Konzernzentrale in den USA die großen Ziele und Visionen. Auch heute noch ist es so, dass sich die Firmenchefin Carleton Fiorina einmal im Quartal in einem "All Employee Coffee Talk" an die Mitarbeiter wendet und "ein Update zu Strategie und Vision des Unternehmens abgibt", so Gelse. Auch das europäische und deutsche Topmanagement informiert die Mitarbeiter einmal im Monat über wesentliche Entwicklungen. Der Informationsfluss wird dadurch am Laufen gehalten, dass alles Wichtige zur Unternehmenspolitik im Intranet zu finden ist. Um schneller und besser die Bedürfnisse der Mitarbeiter kennen zu lernen, hat HP unter dem Schlagwort "Voice of Workforce" regelmäßige Umfragen zu unterschiedlichsten Themen eingeführt. Dabei werden unter anderem Fragen der Führung oder der Personalentwicklung behandelt. Ergebnis solch einer Umfrage kann sein - und das ist kürzlich geschehen -, dass der Konzern sein Weiterbildungsbudget aufstockt. "Auf allen Hierarchieebenen haben wir das Training vorangetrieben", so Unternehmenssprecher Gelse.
Um die Beschäftigten zusätzlich auf die gemeinsamen Ziele einzuschwören, erhielten die nach dem Zusammenschluss neu zusammengesetzten Teams ein zweitägiges Seminar unter dem Motto "Fast start". Ein paar Monate später folgte dann die nächste Veranstaltung mit dem Titel "Fast forward", um zu sehen, wo die unterschiedlichen Teams mit ihren Integrationsbemühungen stehen.
Beschäftigte wollen in Ruhe arbeiten
Dieter Jungs Darstellung der Aktivitäten nach dem Zusammengehen der beiden Firmen sieht etwas anderes aus. Nach Informationen des Gewerkschaftsvertreters sind die Umfrageergebnisse bezüglich der Bewertung des Managements schlecht ausgefallen. Die Mitarbeiter kritisieren die viel zitierte offene Kommunikationspolitik, oft erfahre man aus der Zeitung, was im Unternehmen passiere. Die Beschäftigten möchten nur eines: in Ruhe arbeiten. Das werde sich aber nicht so leicht umsetzen lassen, denn nach wie vor müssen auf der einen Seite Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, auf der anderen Seite kommen im Zuge von Outsourcing-Verträgen neue hinzu, die HP von seinen Vetragspartnern übernimmt.
Eher unkonventionell und weniger durchorganisiert geht es bei vielen Mittelständlern zu, denen in der Regel die Möglichkeiten und Mittel fehlen, um einen strukturierten Prozess einzuführen. "Wir haben kein Programm entwickelt, um unser Klima nach den Entlassungswellen zu verbessern", gibt Nina Stix, Personalchefin bei Suse Linux unumwunden zu. Die Nürnberger hätten sich auf die Eigeninitiative der Mitarbeiter und Führungskräfte verlassen. Kollegen wechselten in neue Positionen, erhielten andere Aufgaben und bildeten sich "on the job" weiter.
Das Suse-Management richtete sein Augenmerk vor allem darauf, die Beschäftigten gemäß ihren Fähigkeiten und Talenten eingesetzt wurden. In Sachen Kommunikation musste Personalexpertin Stix nicht besonders aktiv werden, dafür sorgen schon die Mitarbeiter und das Management selbst. Jeder habe direkten Zugang zur Vorstandsetage und im Intranet sind Foren eingerichtet, wo zum Teil intensivst die firmeninternen Angelegenheiten diskutiert werden. Nun wartet schon die nächste Mammutaufgabe auf Stix. Nach der Übernahme durch Novell müssen "die nächsten Veränderungen gemanagt werden". Die Budgets sehen wieder besser aus, zum Jahresanfang gab es mehr Geld für Gehaltserhöhungen und für Weiterbildung; auf dem Programm stehe nun die Zusammenführung der beiden Firmenkulturen.
Teamentwicklung für alle
Henrike Duchon, Vorstand der Unternehmensberatung Dr. Stoebe, Kern und Partner (SKP) in Hamburg, rät zu drei Schritten, die zur Klimaverbesserung nach einer Umstrukturierung führen können:
Erster Schritt: Das Topmanagement formuliert die Ziele und Strategie und stimmt sie mit der ersten Hierarchieebene ab. Gleichzeitig wird ein Kommunikationskonzept entwickelt. Die Geschäftsführung sucht Schlüsselpersonen heraus, die hinter der Veränderung stehen und die Akzeptanz der Mitarbeiter genießen.
Zweiter Schritt: Ein Teamentwicklungsprogramm für die Führungskräfte. Jeder Manager wird gecoacht. Dabei geht es um die Fragen: Wo komme ich her, wo stehe ich heute, wie muss ich mich entwickeln?
Dritter Schritt: Nun sind die Mitarbeiter dran, die in kleineren Gruppen in Workshops die gleichen Fragen beantworten sollen wie das Management.
