Update: Zum 1. April 2012 wird Peter Leukert als Global CIO zum transatlantischen Börsenbetreiber Nyse Euronext. wechseln.

Seit ein paar Jahren bestimmen IT-Integrationsprojekte in der Finanzbranche den Trend: Die HypoVereinsbank und ihre Muttergesellschaft Unicredit machten mit "EuroSIG" Schlagzeilen. Beinahe unbemerkt von der Öffentlichkeit pfiff die Finanz Informatik, IT-Organisation der Sparkassen und Landesbanken, den Endspurt zu "OSplus" an. Beides sicher keine trivialen Unterfangen. Aber ein Projekt stellte beide in den Schatten: die Integration von Commerzbank und Dresdner Bank. Elf Millionen Kunden waren betroffen, fast viereinhalb Tausend Mitarbeiter involviert, Synergien in Milliardenhöhe standen auf dem Spiel - nein, mehr noch: der Erfolg der Bankenfusion hing wesentlich vom Gelingen der IT-Integration ab.

Der Startschuss fiel im September 2008. Im Mai 2011, also nur etwas mehr als zweieinhalb Jahre oder 1.000 Tage später, wurde der Abschluss gefeiert. Den Kosten für die Umsetzung der Integration stehen hohe Einsparungen gegenüber, so dass sich das Projekt im nächsten Jahr amortisiert haben wird. Die jährlichen Synergien sollen bis 2014 rund 2,4 Milliarden Euro ausmachen.

Der Projektzeitraum fiel direkt mit der weltweiten Finanzkrise zusammen. Das bedeutete wechselnde Rahmenbedingungen für ein ohnehin schon hochkomplexes und auch menschlich anspruchsvolles Vorhaben. Schließlich ging es nicht nur um Bilanzen, Systeme und Kunden, sondern auch um die mehr als 4.000 Menschen, die in den beiden zusammenwachsenden IT-Bereichen ihren Lebensunterhalt verdienen.

Glücksgriff Neustrukturierung

Die Aufgabe, das alles unter einen Hut zu bringen, fiel dem Commerzbank-CIO Peter Leukert zu. Schon vor der Übernahme hatte der Finanzdienstleister mit dem gelben Logo entschieden, den IT-Bereich auf der Basis einer Projektorganisation neu zu strukturieren. Dies erwies sich nun als Glücksgriff. Vor allem das damit einhergehende Karrieremodell habe sich bei der Integration als hilfreich erwiesen, sagt Leukert, da es sich auf die fachlichen Fähigkeiten der Mitarbeiter konzentriere. Anhand der jeweiligen Begabungen und Qualifikationen ließen sich die neuen Aufgaben transparent und nachvollziehbar zuordnen.

Zudem spielte das parallel betriebene Insourcing einiger durch die Dresdner Bank ausgelagerter Services dem CIO und den anderen Projektverantwortlichen in die Karten: Mehr als 90 Prozent der Mitarbeiter können auch in der neu aufgestellten IT-Organisation wieder eine Aufgabe übernehmen.

Aber Leukert musste durchaus auch unpopuläre Entscheidungen treffen, etwa mit Blick auf die Mitarbeiter, die die Kernsysteme der Dresdner Bank betreut und weiterentwickelt haben. Schon in der Planungsphase der Übernahme hatten Vorstand und Projektleitung beschlossen, die Systeme der Commerzbank weiterzunutzen und die der Dresdner Bank auslaufen zu lassen. Schließlich diente auch das Geschäftsmodell der "alten" Commerzbank als Maßstab für die neu aufgestellte Bank. Zudem galt es, die Komplexität der IT-Umgebung und das operationelle Risiko zu senken. Die betroffenen Mitarbeiter konnten also das Ende ihrer Aufgabe bereits absehen, bekamen aber frühzeitig Optionen für eine weitere Karriere im Konzern aufgezeigt.

Mittlerweile sind die letzten Daten der Dresdner-Bank-Anwendungen archiviert und die Programme abgeschaltet. Dies schafft dann - neben anderem - auch die Voraussetzung dafür, wesentliche Teile der Synergien zu realisieren, sagt Leukert.