"Zu 100 Prozent IT"

Bernd Seidel ist freier Journalist und Coach in München.
Die Konsolidierung und regulative Anforderungen stellen Banken vor Herausforderungen. Wie Institute diese meistern können, diskutieren Lothar Eschbach, Geschäftsführer der Getronics Deutschland GmbH, und Gerhard Rienecker, Vorsitzender der Geschäftsleitung der PASS Consulting Group, mit dem freien Journalisten Bernd Seidel.

?Was sind die größten Herausforderungen für Finanzdienstleister?

Lothar Eschbach: Die größte Herausforderung besteht darin, die IT- und Kommunikations-Infrastruktur auf den neuesten Stand zu bringen. In der Vergangenheit haben die meisten Banken und Versicherungen ihre Kunden überwiegend über die Filialen betreut. Doch mit der zunehmenden Verbreitung des Internet, mit dem Vormarsch von E-Mail und Telefon-Banking hat sich die Zahl der Kommunikationskanäle spürbar erhöht. Dazu kommen immer wieder neue Wege wie mobile Endgeräte, die in ein Gesamtkonzept eingebunden werden müssen. Ohne eine moderne IT-Infrastruktur, verbunden mit einer abgestimmten Prozesslandschaft, können die Finanzdienstleister diesen Anforderungen nicht mehr gerecht werden.

Gerhard Rienecker: Banken stehen vor drei grundsätzlichen Herausforderungen. Erstens: der Konkurrenz begegnen, die in Form von Non- und Nearbanks, Internet- und Direktbanken, Auslandsbanken und Finanzierungsgesellschaften großer Konsumgüterhersteller Kunden abwerben und den Margendruck erhöhen. Zweitens sind die Kunden erwachsen geworden. Sie sind nicht mehr treu und haben gelernt, dass sie fordern können und nicht mehr Anträge stellen müssen. Drittens müssen Finanzunternehmen verstärkt gesetzlichen Auflagen gerecht werden. So steht beispielsweise "Markets in Financial Intruments Device" (MIFID) vor der Türe, und nach Meinung von Experten wird diese EU-Richtlinie die Banken mehr kosten als die Euro-Einführung oder das Datum-2000-Problem.

?Wie sollen Banken damit kurz- und mittelfristig umgehen ?

Gerhard Rienecker: Dem Konkurrenzdruck kann durch Produktinnovation, Serviceflexibilität und Individualität begegnet werden. Vor allem aber sollten die Banken sich nicht allzu schnell aus Feldern zurückziehen, nur weil irgendein Guru strategisch zum Rückzug bläst mit der Begründung, dass irgendeine Kennziffer nicht erfüllt ist. Die Irrtümer solch selbst ernannter Heilsbringer sind so offensichtlich, dass Selbstbewusstsein und die eigene, individuelle Einschätzung der bessere Ratgeber sind. Banker verhalten sich allzu oft im Community-Konsens.

Lothar Eschbach: Um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben, haben die Banken nur die Möglichkeit, einen sehr genauen Blick auf ihre IT-Infrastruktur zu werfen und danach in verschiedenen Projekten die Herausforderungen anzugehen. Viele Geldinstitute sind sich dieses Problems auch durchaus bewusst und reagieren auf die veränderten Gegebenheiten, wie die kürzlich veröffentlichte Trendstudie "Bank und Zukunft 2006" des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation in Stuttgart zeigt. Demnach sind zum Beispiel 76,7 Prozent der Befragten der Meinung, dass die Banken - besonders im Bereich der Prozessoptimierung - verstärkt industrielle Ansätze verfolgen sollten. Dies entspricht auch unseren Erfahrungen. Im Bereich der Desktop-Services wird verstärkt auf automatisierte Verfahren zurückgegriffen, da sie erhebliche Zeit und Kosten sparen.

Gerhard Rienecker: In der Tat helfen moderne Systemarchitekturen, rasch auf beliebige Anforderungen zu reagieren.

?Wie und durch welche Technologien kann IT die Banken denn bei ihrem Wandel unterstützen?

Lothar Eschbach: Eine moderne IT-Infrastruktur kann die Banken unterstützen, indem sie neue Vertriebskanäle und Kontaktmöglichkeiten nutzbar macht. Und auch beim Thema "Industrialisierung" spielt die IT eine zentrale Rolle. So gibt es beispielsweise die Möglichkeit, mit Hilfe von standardisierten Prozessen auf der Basis von IT Infrastructure Library (ITIL) dafür zu sorgen, dass eine höchstmögliche Verfügbarkeit der IT gewährleistet wird.

Gerhard Rienecker: Das Bankgeschäft wird zu 100 Prozent durch Informationstechnologien abgebildet. Das Produkt ist IT, der Vertriebsprozess ist IT, der Abwicklungsprozess ist IT, und der Risikoprozess ist IT. Doch die heutigen Systeme weisen folgende Defizite auf: Sie sind unflexibel hinsichtlich Prozess-, Funktions-, Schnittstellen-, Komponenten-, Service- und Produktvarianz. Sie sind nicht mobil oder auf beliebigen Devices nutzbar, und ein Realtime Enterprise lässt sich kaum abbilden. Der Wandel hin zu einem serviceorientierten Realtime Enterprise ist aber erforderlich, wenn die Bank die Zukunft meistern will.

?Welche organisatorischen Maßnahmen müssen dafür ergriffen werden?

Gerhard Rienecker: Zuallererst muss der strategischen Bedeutung des Produktionsfaktors Information für das Bankgeschäft entsprechend Rechnung getragen werden. IT ist ein Vorstandressort. Dieses Ressort hat sich aber mit strategischer Technologieplanung, Standardentwicklung, Komponenten- und Wiederverwendungs-Controlling sowie mit Softwareproduktion zu beschäftigen. Würde dies richtig gemacht werden, könnten viele Häuser 80 Prozent der Entwicklungskosten sparen, weil der Wiederverwendungsanteil so hoch sein kann.

In den Fachbereichen sitzen die Business-Informatiker, die Funktionen modellieren und im Sinne von Exits implementieren. In einer Softwarefabrik werden Architekturen ausgewählt, und die Software wird auf dem Fließband montiert oder gefertigt. Das bedeutet, dass das Business stärker mit IT-Kompetenz ausgestattet werden muss.

Lothar Eschbach: Alle Teile der Wertschöpfungskette stehen auf dem Prüfstand - angefangen von Stützfunktionen wie der IT und Stabsaufgaben über das Personal-, Buchhaltungs- oder Beschaffungswesen bis hin zu Kernprozessen wie Produktion, Abwicklung und Vertrieb. Besonders bei den Filialbanken muss ein Umdenken einsetzen: Die Kunden kommen heute eben nicht mehr persönlich in die Filiale, um ihre Bankgeschäfte zu tätigen, sondern nutzen das Internet. Dabei wollen sie den gleichen Service geboten bekommen wie bei einer Beratung in der Filiale. Insbesondere kleinere Bankhäuser müssen sich mit ihren Organisationsstrukturen auf diese veränderten Gegebenheiten einstellen. Ein Weg sind beispielsweise telefonische Help Desks, bei denen die Kunden Anfragen, Wünsche und Beschwerden loswerden können.

?Wie sollte das Prozess- und Architektur-Management aussehen?

Lothar Eschbach: Die große Mehrheit der Banken besitzt heute veraltete, meist selbst entwickelte und um Dutzende von Modulen erweiterte Legacy-Systeme. Viele Geldinstitute wissen inzwischen, dass deren Aktualisierung immer wichtiger wird. Verstärkt nehmen sie dabei auch das Risiko eines Komplettaustausches in Kauf und wechseln, so weit es eben geht, zu Standardhard- und -software. Damit lassen sich auch die hohen Anforderungen an die Sicherheit der IT-Systeme besser gewährleisten.

Gerhard Rienecker: Die Bedeutung der Prozesse wird derzeit sehr strapaziert. Ich halte das für eine Marketing-Blase. Allerdings helfen einige Prozess-Management-Tools alten Applikationen auf die Beine. Hier sehe ich gute Lösungsansätze, den Wandel zu starten. Wir brauchen aber kein explizites Prozess-Management. Wir brauchen ein Modell-Management. Hier sind dann die Prozessmodelle, die schon immer Bestandteil der Systemmodellierung waren, enthalten. Die Architektur muss es möglich machen, Prozesse neu zu definieren, ohne dass Sourcen geändert werden müssen. Dies hängt aber direkt mit dem Komponentendesign zusammen.

?Wo sind die größten Widerstände und Hürden, die einem Change entgegenstehen?

Lothar Eschbach: Die größten Hürden sehe ich momentan noch in den gewachsenen Organisationsstrukturen der Banken. Auch wenn die Verantwortlichen in den Bankhäusern mittlerweile vielerorts beginnen, auf die Veränderungen zu reagieren, so wird es wohl doch noch eine ganze Weile dauern, bis vor allem die kleineren Häuser sich auf die neuen Gegebenheiten eingestellt haben.

Gerhard Rienecker: Die größten Hürden sind aus meiner Sicht die heutigen Applikationen und die Fehlvergaben beim Budget hin zu einem Standardansatz, den keiner bezahlen kann. Widerstände werden aus den Teilen des Business kommen, die nicht bereit sind, für ein Applikations-Reengineering Geld zu spendieren, um dann in noch nicht absehbarer Zeit eine bessere Time-to-Market zu erreichen. Hier muss das Vertrauen wiederhergestellt werden. Es ist zu beweisen, wie schnell Software geändert beziehungsweise erstellt werden kann, wenn die Entwicklungsstrategie das Paradigma der Industrialisierung umgesetzt hat und die handwerkliche und detailverliebte Bastelei endlich aufgegeben wird.

Wie sieht die Bank der Zukunft aus?

Lothar Eschbach: Die Industrialisierung des Bankbetriebs bietet große Chancen für das Finanzgewerbe, um dessen Effizienz und Profitabilität zu erhöhen. Experten schätzen, dass das mit Outsourcing verbundene Einsparungspotenzial zwischen zehn und vierzig Prozent liegt - je nach konkretem Einzelfall. Die anvisierten Kosteneinsparungsziele werden allerdings nicht in jedem Falle in der Praxis erreicht. Wichtiger als die Kosteneinsparungen an sich ist die Befreiung von Aktivitäten, die im Bankgeschäft keinen Mehrwert schaffen. Denn Freiräume, die etwa durch Outsourcing geschaffen werden, können besser für ertragssteigernde, kundennahe Prozesse in einer Multikanal-Bank eingesetzt werden.

Gerhard Rienecker: Ich kann mir folgende Konturen einer Retail-Bank vorstellen: Sie ist vollständig virtuell, da sie gute Voraussetzungen dafür hat. Filialen sind virtuelle Niederlassungen, die jeder Kunde in die Hosentasche stecken kann, weil er über das Handy mit ihr kommuniziert und alle Services und Transaktionen darüber abwickeln kann. Beratung wird von Avataren realisiert, Kunden werden in virtuellen Filialen über biometrische Verfahren erkannt und können sich darüber authentifizieren, und intelligente Agenten managen Portfolios. IT-Mitarbeiter sind die Change-Manager und liefern den größten Wertbeitrag, denn die IT macht das Richtige richtig und schnell, und das über alle Kanäle.