Die Zeiten ungebremst wachsender Budgets sind vorbei: Effizienzsteigerung der IV-Organisation steht auf der Tagesmordnung. DV-Controlling traegt hierzu nach Auffassung von Thomas Weimar* bei, wenn es nicht isoliert, sondern im ganzheitlichen Bezug auf die wichtigen Ablaeufe und Entscheidungen im Unternehmen betrieben wird.

Die Ideen und Ansaetze zu einer effizienteren DV beschraenken sich allzuoft ausschliesslich auf die operationelle Ebene: Die Art der Leistungserbringung wird diskutiert und veraendert. Personalausbildung, Werkzeugunterstuetzung, motivationsfoerdernde Massnahmen und neue Kontrollinstrumente sollen die Wunderwaffen darstellen. Wesentliche Potentiale einer Effizienzsteigerung liegen indessen auf der Management-Ebene. Durch besseres, mit der Unternehmensstrategie abgestimmtes Ziel- und Massnahmen-Management koennte die Kosten-Nutzen-Relation von IV-Investitionen wesentlich erhoeht werden. Dazu zehn Thesen.

Wie Vorstaende und Entscheider den Einsatz wertvoller Investitionsmittel im Sinne der Unternehmensstrategie steuern koennen.

Was DV-Leiter oft im Zielkonflikt von persoenlichen Leitungsinteressen und optimalem Mitteleinsatz verdraengen.

These 1: Das IV-"Vermoegen" der Unternehmen repraesentiert sich nicht nur in guten IV-Anwendungen und -Infrastrukturen, sondern insbesondere in deren taeglicher Nutzung.

Es stellt einen Wert in mehrstelliger Millionenhoehe dar. Dennoch fuehlt sich oft niemand dafuer ganz verantwortlich.

These 2: Richtig plazierte IV-Investitionen erzeugen gerade durch ihre staendige, auf alle Unternehmensprozesse ausstrahlende Wirkung hohe Multiplikatoreffekte.

Sie mehren damit das "Gesamtvermoegen" des Unternehmens. Falsch gesteuerte IV-Investitionen binden nicht nur Kapital, sie bedeuten auch Zeit- und Motivationsverluste sowie Dokumentationsmuell. Damit beeintraechtigen sie die Leistungsfaehigkeit der IV und wirken sich dauerhaft kontraproduktiv aus.

These 3: Das IV-Controlling muss zukunftsorientiert an der Umsetzung der Unternehmensziele mitwirken.

Teurer Fehleinsatz von Potentialen muss vermieden werden. Es reicht nicht mehr aus, wenn ein rein ressourcenorientiertes Controlling im nachhinein errechnet, was haette gespart werden koennen.

Dieses heute typische, bloss reagierende Projekt-Controlling muss um eine agierende, zielmorientierte Komponente ergaenzt werden.

These 4: Die Kosten-Nutzen-Betrachtung von IV-Vorhaben muss sich an ihrer Vorteilhaftigkeit orientieren.

Dazu darf sich die Beurteilung nicht allein in der Analyse der monetaeren Auswirkungen erschoepfen. Vielmehr sind auch die zum Investitionszeitpunkt nicht in Geld auszudrueckenden, weichen Faktoren in die Entscheidung einzubeziehen. Die Investitionsimpulse muessen die Unternehmensstrategie unterstuetzen und sich explizit auf sie beziehen. Nur aus dieser Perspektive laesst sich die Vorteilhaftigkeit eines Vorhabens fuer das Unternehmen ermitteln.

Das strategische Controlling stellt gewissermassen kopierfaehige Blaupausen fuer ein an die unternehmensspezifischen Erfolgsfaktoren angepasstes Bewertungsraster bereit.

These 5: Die eigentliche Durchschlagskraft strategischer Controlling-Massnahmen bewaehrt sich erst im Projektverlauf.

Wirtschaftlichkeit und Vorteilhaftigkeit eines Vorhabens werden im Sinne der rollierenden Planung fortgeschrieben und im Projektverlauf bestaetigt oder neu entschieden.

Einmal begonnene Vorhaben werden durch Stoerungen immer wieder mit den Unternehmenszielen und Erfolgsfaktoren in Konflikt geraten. Strategisches Controlling muss sich deshalb auch als Komponente im Change-Management-Prozess verstehen.

These 6: Vergleichbarkeit der Vorhaben und ein effizient funktionierendes Change-Management erfordern die Darstellung in standardisierten Ergebnissen.

Eine durchgehende Methodik und ein maschinell gestuetztes Verfahren sind dazu notwendig. Der Bezug auf Ergebnisraster zwingt die Beteiligten zum kaufmaennischen Denken und erleichtert Entscheidungen und ihre Umsetzung.

These 7: Die maschinelle Unterstuetzung ist notwendige, nicht aber hinreichende Bedingung einer treffenden Projektbewertung.

Der Freiraum zu unternehmerischen Assoziationen darf nicht eingeschraenkt werden. Damit das Controlling-Verfahren die Akzeptanz der Beteiligten hat, muessen diese an seiner Definition beteiligt werden.

These 8: Die zukunftsorientierte Aufgabenstellung des strategischen IV-Controllings lautet, langfristige strategische Zielsetzungen und kurzfristig nutzbare Potentiale des Unternehmens gemeinsam sichtbar zu machen.

Damit wird die Basis fuer ein unternehmensweites Ziel- und Massnahmen-Management geschaffen.

These 9: Manuelle Fallback-Optionen gehoeren heute im IV-Sektor der Vergangenheit an.

Misslungene Aenderungen lassen sich nicht mehr manuell auffangen, sondern fuehren zu immensen Zusatzkosten und Bindung wertvoller Personalkapazitaeten. Alle Migrationsaufwaende und begleitende, risikoreduzierende Massnahmen fuer die Verfahrensumstellung muessen deshalb von Beginn an gemeinsam mit dem Vorhaben bewertet werden.

These 10: Strategisches IV-Controlling muss den Beteiligten als Leitfaden an die Hand gegeben werden.

Es lebt erst durch die Einbeziehung der Anwender in den Prozess der Vorhabendefinition, Entscheidungsfindung und -umsetzung. Der Controller steht in der Rolle des Dienstleisters, der hierfuer die Infrastrukturen bereitstellt, aktuell haelt und die Prozesse koordiniert.

Die Implementierung eines Verfahrens zum strategischen IV- Controlling im Unternehmen stellt ein maechtiges Instrument der Effizienzsteigerung dar. Wirtschaftliches Denken und Handeln muss bei allen Beteiligten zum Tagesgeschaeft werden. Reibungsverluste zwischen Management und Linie werden verringert. Daraus ergibt sich auch eine lohnende Migration der Unternehmenskultur.

*Thomas Weimar arbeitet im Geschaeftsbereich Finanzdienstleistungen der

Ploenzke AG, Wiesbaden.