Der Trend zur Transformation von Organisationen und Organisationseinheiten macht auch vor der IT nicht halt. Im Gegenteil: Viele Unternehmen haben die Transformation ihrer IT als strategischen Erfolgsfaktor erkannt. Grund hierfür ist nicht nur der demografische Wandel. Auch der zunehmende Trend zum Outsourcing, technologische Veränderungen und umfassendere Business-Anforderungen führen dazu, dass sich die Rolle der IT verändert.
Erfolgreich transformierte IT-Abteilungen sind nicht mehr nur Dienstleister: Sie sind strategischer Business Partner und Treiber von Innovationen. Vor allem große Unternehmen haben dies erkannt und damit begonnen, ihre IT an das neue Rollenbild anzupassen. Damit dieser "Rollenshift" gelingt, ist neben dem Umbau von Prozessen und Strukturen die Transformation der IT Workforce ein zentraler Faktor - also Aufbau, Umbau und Abbau von Skills und Kompetenzen.

Der Workforce Transformation Ansatz

Wir nutzen einen Transformationsansatz, der die Umgestaltung einer IT-Organisation auf allen Ebenen einer Organisation betrachtet. Denn genau wie für Organisationsstrukturen, Prozesse und Systeme gilt auch für die "Mensch & Kultur"-Ebene, eine klare Ausrichtung an den übergeordneten strategischen Unternehmenszielen. Dennoch ist es oft genau diese Ebene, die in Transformationsprojekten eher vernachlässigt wird. Durch den Workforce Transformation Ansatz hingegen wird die "Mensch & Kultur"-Ebene zu einem strategischen Erfolgsfaktor in IT-Transformationsprojekten.

Begleitet durch ein integriertes Change Management, das die Veränderungskompetenz der Organisation sicherstellt, werden drei Transformationsphasen durchlaufen: Assessment, Design und Transition.

Phase 1: Wo geht der Weg hin und wie gut sind wir aktuell aufgestellt?

In der ersten Phase gilt es zunächst, die Transformationsfähigkeit der Organisation festzustellen. Hierzu empfiehlt sich vor allem das Durchführen eines "Change Readiness Checks". Dieser prüft, ob die Mitarbeiter in der Organisation offen für Veränderungen sind und ob insbesondere die Führungskräfte in der Lage sind, die Transformation mitzutragen und voranzutreiben. Das Ergebnis dieses Checks dient dazu, konkrete Maßnahmen für das projektbegleitende Change Management zu definieren, um die Mitarbeiter ausreichend in das Transformationsvorhaben einzubinden und somit dessen Akzeptanz zu erhöhen. Ferner reduziert Change Management signifikant den so genannten "Productivity Dip", der bei Veränderungsprozessen die Effizienz der Organisation üblicherweise stark hemmt.

Ebenso wichtig wie die Analyse der Ausgangssituation ist die Definition eines Zielbilds der zukünftig benötigten Skills und Kompetenzen. Hierzu wird ein klar definiertes IT-Rollen- und Skillmodell in der Assessment-Phase aufgestellt. Jede Rolle innerhalb der IT-Organisation wird dabei in Form eines konkreten Anforderungsprofils definiert und mit Skills (fachlichen Fertigkeiten) und Kompetenzen (überfachlichen Fähigkeiten) verknüpft. Dieses Zielbild wird aus der übergreifenden Unternehmensstrategie und Branchen-Benchmarks abgeleitet und stellt die Basis für die People-Strategie dar.
Steht das IT-Rollen- und Skillmodell, wird im Rahmen der People-Strategie eine Personalbedarfsplanung durchgeführt, um zum einen den IST-Zustand an Rollen und Skills zu erheben. Zum anderen dient die Planung dazu, festzustellen, in welchen Bereichen mit Blick auf den gewünschten Zielzustand der IT-Organisation eine Über- beziehungsweise Unterdeckung im Personalbestand vorhanden ist (SOLL-Zustand). Zukunftsrelevante Rollen und Skills können so sukzessive aufgebaut werden und gleichzeitig werden nicht länger benötigte Rollen und Skills in der Implementierungsphase abgebaut.

Um herauszufinden, wie eine Organisation in Bezug auf die definierten Anforderungsprofile der einzelnen Rollen aktuell aufgestellt ist, eignen sich vor allem diagnostische Methoden wie Management Audits oder indirekte Standortanalysen. Im Rahmen von Management Audits werden in einem meist halbtägigen Verfahren die Kompetenzen und Skills einer Person direkt eingeschätzt, während bei indirekten Standortanalysen die Führungskräfte die Skills und Kompetenzen ihrer jeweiligen Mitarbeiter bewerten.

Phase 2: Design - Wie wappnen wir uns optimal für die Transformation?

In der Designphase folgt eine detaillierte Ausarbeitung der Transformationsplanung inklusive der notwendigen HR-Programme und -Tools, die benötigt werden, um den Aufbau beziehungsweise "Umbau" von kritischen Skills und Kompetenzen zu realisieren, die noch nicht ausreichend in der IT-Organisation vorhanden sind beziehungsweise noch nicht in ausreichendem Maße ausgebildet sind.

Gleichzeitig gilt es ebenfalls eine Planung für den Abbau solcher Skills und Kompetenzen aufzusetzen, die zukünftig nicht mehr benötigt werden. Eine konkrete Maßnahme zur Umsetzungsplanung ist ebenfalls die Einführung eines Performance Management Systems, welches die zukünftig erwünschten Verhaltensweisen incentiviert.

Phase 3: Transition - Wie setzen wir die Transformation nachhaltig um?

Schließlich sollte im Zuge der Transformation allen Mitarbeitern das notwendige Wissen, entsprechende Trainings und Instrumente bereitgestellt werden, die für eine erfolgreiche Umsetzung von Nöten sind. Hierzu sind im Rahmen des Learning & Capability Transfers Trainings und Academy-Konzepte sinnvoll, die neben fachlichen Skills auch überfachliche Kompetenzen fördern.
Weiterhin ist es wichtig, die in Phase 2 definierten Performance- Management-Strukturen zur Incentivierung der erwünschten Verhaltensweisen zu implementieren und Mitarbeitern regelmäßig Feedback zu ihrer Leistung zu geben. So festigen sich die gewünschten Verhaltensweisen und die Motivation der Mitarbeiter wird durch entsprechende Prämien bei Leistungserbringung kontinuierlich gefördert.

Zusammenfassung: 5 Handlungs-Imperative für eine erfolgreiche Workforce Transformationen

1. Stellen Sie die Transformationsfähigkeit Ihrer IT Workforce sicher, indem Sie die Veränderungsbereitschaft Ihrer Mitarbeiter analysieren und daraus geeignete Change-Management-Maßnahmen ableiten.

2. Erkennen und definieren Sie die gewünschten (und nicht mehr benötigten) Skills und Kompetenzen im Hinblick auf die Zielorganisation.

3. Entwickeln und verstärken Sie gezielt gewünschtes Verhalten und schaffen Sie die Rahmenbedingungen dafür, zum Beispiel durch ein entsprechendes Performance Management.

4. Involvieren Sie Ihre Mitarbeiter in den Prozess. Spürbare Erfolge und transparente Kommunikation halten die Motivation hoch und beugen Widerständen vor.

5. Definieren und etablieren Sie Trainings-, Academy- und Knowledge-Management-Konzepte, um eine nachhaltige Transformation sicherzustellen und die Organisation zu stabilisieren. (bw)