Woran SCM-Projekte scheitern

18.02.2005
Von Dieter Tappe

Manager müssen sich aber auch bewusst sein, wie viel Zeit sie investieren können und inwieweit ihre Kompetenzen ausreichen, um ein derart komplexes Projekt zu stemmen. Es gilt, Qualifikationslücken im eigenen Unternehmen zu erkennen und gegebenenfalls externe Fachleute auszuwählen, die der Firma beim Aufbau eines leistungsfähigen Teams zur Seite stehen.

Vor Eintritt in ein Supply-Chain-Projekt sollte unbedingt eine saubere Definition für den Erfolg des Projekts festgelegt werden, die in maximal fünf bis sieben Kenngrößen (KPIs) quantitativ erfassbar ist. Für diese Kenngrößen sollten ebenfalls vor Projektstart saubere Messvorschriften und Vergleichswerte der aktuellen Performance vorliegen. Nur so lässt sich der Projekterfolg aussagekräftig messen. Wenn sich der Erfolg mangels Kennzahlen oder Referenzwerte nicht nachweisen lässt, führt dies häufig zu einer "Erfolgsvermutung". Tatsächlich aber resultiert diese in den meisten Fällen aus einer Schwäche in der Projektvorbereitung und im Management.

Für Unternehmen, die ihre Ziele nicht erreichen, stellt sich die Frage: Woran ist das Projekt gescheitert? In der Regel gibt es hierfür nicht nur einen Grund. Wahrscheinlicher ist, dass das Scheitern auf eine Kombination von zwei oder mehr der genannten Faktoren zurückzuführen ist. In den meisten Fällen können diese Probleme aber durch eine entsprechende Planung, Change Management, eine starke Führung und eine ausgereifte und zur Problemstellung passende Technik vermieden werden.