Die Finanzkrise und solche Ergebnisse wie das Reaktorunglück in Fukushima haben das Denken der Top-Manager verändert. Sie beschäftigen sich heute intensiver als früher mit der Frage: Wie kann ich mein Unternehmen besser gegen unvorgesehene, äußere Risiken absichern? Kaum im Blick haben sie aber oft die inneren Risiken, die den Unternehmenserfolg mindestens ebenso gefährden - so zum Beispiel das Leadership-Risiko, das darin besteht, dass Führung und Zusammenarbeit auf der Top-Ebene von Unternehmen nicht optimal funktionieren.
Top-Manager sind heute mit ständig neuen Situationen am Markt und einer extremen Komplexität konfrontiert. Wenn sie jedoch unter Druck stehen, dann beobachten man bei ihnen oft folgende Verhaltensweise: Sie wählen eher den "Alleingang" als die konsequente Arbeit im Top-Team. Sie lassen wenig Dialog, geschweige denn Feedback zu. Hier liegt das ganz alltägliche, hohe Risiko für den Unternehmenserfolg.
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Prominente Beispiele wie Wiedeking bei Porsche, von Pierer bei Siemens oder Fuld bei Lehmann Brothers sind nur die Spitze des Eisbergs. Sie brachten ihre Unternehmen zwar voran, setzten diese aber zugleich enormen Risiken aus. Denn ihre Alleingänge wurden nicht durch das "Team at the Top" ausbalanciert.
In der täglichen Arbeit mit Vorständen - zum Beispiel als Berater - registriert man immer wieder ein Sich-Abkapseln der Vorstandsmitglieder unter Stress; des Weiteren eine Quasi-Entmachtung des Vorstandsteams durch den CEO. Dabei lassen insbesondere drei Verhaltensmuster beobachten.
- Die 10 größten Probleme im Projekt-Management
Zu viele IT-Projekte sind nicht erfolgreich. Woran liegt es, dass die meisten Vorhaben anders laufen als gedacht? Und was ist dagegen zu tun? - Projektziele unklar
Verfassen Sie einen Projektauftrag, in dem die Ziele des Projekts schriftlich fixiert sind. Sprechen Sie diesen mit Ihrem Auftraggeber durch, und lassen Sie ihn unterschreiben. Unklarheiten sollten sofort beseitigt werden. - Zeitvorgaben unrealistisch
Oft macht das Management großen Druck, das Projekt in einem viel zu eng bemessenen Zeitraum durchzupeitschen. Zeigen Sie Alternativen auf, mit denen sich wirklich Zeit einsparen lässt, zum Beispiel durch Verzicht auf weniger wichtige Features. Machen Sie keine Zusagen, wenn der vorgegebene Termin absehbar nicht zu halten ist. - Mangelnde Abstimmung
Wer ist interessiert, betroffen und beteiligt? Wenn Sie diese Frage im Hinterkopf behalten, haben Sie schon alle Personen versammelt, die Sie im Rahmen Ihres Stakeholder-Managements berücksichtigen müssen. Stimmen Sie sich frühzeitig ab, informieren Sie offensiv über Ihr Vorhaben. - Fehlerhafte Kommunikation
Kommunizieren Sie zielgruppengerecht. Nicht jeder muss alles immer sofort wissen. Berücksichtigen Sie die verschiedenen Medien, und prüfen Sie, wie Sie die andere Person am wirkungsvollsten erreichen - per E-Mail, Telefon oder am besten immer noch in einem persönlichen Gespräch. - Überlasteter Projektleiter
Delegieren Sie als Projektleiter Ihre Aufgaben. Geben Sie Verantwortung an andere Teammitglieder ab und konzentrieren Sie sich auf die wesentlichen Führungsaufgaben. Das schafft Freiräume und stärkt die Motivation Ihrer Kollegen. Wenn es das Projektbudget zulässt, führen Sie ein Projekt-Management-Office ein - Unrealistisscher Budgetrahmen
Ähnlich wie die Zeit ist auch das Geld häufig ein knappes Gut. Entwickeln Sie frühzeitig Szenarien, mit denen der Budgetrahmen gehalten werden kann, und vermeiden Sie es, Ihren Auftraggeber mit monatlich wiederkehrenden Forderungen nach Budgeterhöhungen zu frustrieren. - Schlampige Feinplanung
Phasen- und Meilensteinplanung sind ein guter Start, aber eine effiziente Planung hört damit noch nicht auf. Beschreiben Sie einzelne Arbeitspakete, und ordnen Sie ihnen Verantwortliche zu. Formulieren Sie alle Tätigkeiten aus, die innerhalb der Arbeitspakete zu erledigen sind. - Holpriges Berichtswesen
Halten Sie den Aufwand für das Reporting gering, um Ihre Mitarbeiter nicht mit dem Schreiben von Statusberichten zu nerven. Fragen Sie nur die wirklich wichtigen Daten ab, und entnehmen Sie so viele Steuerungsinformationen wie möglich aus bestehenden IT-Systemen wie SAP oder Projektplänen. - Fehlende PM-Methodik
Sorgen Sie für eine sauber aufgesetzte Methodik, wie Sie Ihr Projekt planen und steuern. Damit haben Sie schon viel gewonnen. Das Wissen können Sie in Kursen, beispielsweise bei der GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement), erwerben - oder mit einem externen Dienstleister einkaufen.
Typische Verhaltensmuster bei "Stress"
1. Der "klassische Held":
Er reagiert auf Komplexität mit einer Dramatisierung der Situation und Schwarz-Weiß-Rhetorik. Das ist bei einem Turnaround ein angemessenes Verhalten. Zündet jedoch zum Beispiel ein CEO oder CFO ständig "die Bühne an", um sich als Retter zu bestätigen, dann hat das Folgen. Es findet zum Beispiel keine gemeinsame Analyse und kein Dialog im Top-Team mehr statt. Das Team folgt vielmehr dem "Helden" auf dem Pfad des Aktionismus. Die Folge: Das Top-Team und die Organisation werden auf Dauer "sauer" gefahren.
2. Der "Erfahrene der ersten Stunde":
Er will die komplexen Probleme der Zukunft mit Erfolgsrezepten der Vergangenheit lösen - nach dem Motto "Das hat immer funktioniert". In globalisierten, technologiebasierten Märkten liegt in einem solchen Verhalten ein immenses Risiko. Denn Top-Manager, die so agieren, blenden die Komplexität aus und stellen sich nicht den neuen Realitäten.
3. Der "meinungsstarke Unbeirrbare":
Er begründet sein Verhalten mit den Verhältnissen, nach dem Prinzip "Ich habe keine Alternative". Er fordert bedingungslose Loyalität. Teamarbeit und ein echter Dialog auf der Top-Ebene finden auch hier nicht statt. Innere Emigration und Demotivation sind häufig das Resultat.