Ego-Trips im Vorstand vermeiden

Woran es in den Top-Etagen krankt

Renate Oettinger ist Diplom-Kauffrau Dr. rer. pol. und arbeitet als freiberufliche Autorin, Lektorin und Textchefin in München. Ihre Fachbereiche sind Wirtschaft, Recht und IT.

Zu ihren Kunden zählen neben den IDG-Redaktionen CIO, Computerwoche, TecChannel und ChannelPartner auch Siemens, Daimler und HypoVereinsbank sowie die Verlage Campus, Springer und Wolters Kluwer.
Wenn die Zusammenarbeit an der Unternehmensspitze nicht funktioniert, gefährdet das den Erfolg der Firma, sagt Dr. Kai Dierke.

Die Finanzkrise und solche Ergebnisse wie das Reaktorunglück in Fukushima haben das Denken der Top-Manager verändert. Sie beschäftigen sich heute intensiver als früher mit der Frage: Wie kann ich mein Unternehmen besser gegen unvorgesehene, äußere Risiken absichern? Kaum im Blick haben sie aber oft die inneren Risiken, die den Unternehmenserfolg mindestens ebenso gefährden - so zum Beispiel das Leadership-Risiko, das darin besteht, dass Führung und Zusammenarbeit auf der Top-Ebene von Unternehmen nicht optimal funktionieren.

Top-Manager sind heute mit ständig neuen Situationen am Markt und einer extremen Komplexität konfrontiert. Wenn sie jedoch unter Druck stehen, dann beobachten man bei ihnen oft folgende Verhaltensweise: Sie wählen eher den "Alleingang" als die konsequente Arbeit im Top-Team. Sie lassen wenig Dialog, geschweige denn Feedback zu. Hier liegt das ganz alltägliche, hohe Risiko für den Unternehmenserfolg.

Auch wenn es nicht gleich zu Mord und Totschlag kommt, der Umgangston in manchen Vorstandsetagen ist rauh.
Auch wenn es nicht gleich zu Mord und Totschlag kommt, der Umgangston in manchen Vorstandsetagen ist rauh.
Foto: JackF - Fotolia.com

Prominente Beispiele wie Wiedeking bei Porsche, von Pierer bei Siemens oder Fuld bei Lehmann Brothers sind nur die Spitze des Eisbergs. Sie brachten ihre Unternehmen zwar voran, setzten diese aber zugleich enormen Risiken aus. Denn ihre Alleingänge wurden nicht durch das "Team at the Top" ausbalanciert.

In der täglichen Arbeit mit Vorständen - zum Beispiel als Berater - registriert man immer wieder ein Sich-Abkapseln der Vorstandsmitglieder unter Stress; des Weiteren eine Quasi-Entmachtung des Vorstandsteams durch den CEO. Dabei lassen insbesondere drei Verhaltensmuster beobachten.

Typische Verhaltensmuster bei "Stress"

1. Der "klassische Held":
Er reagiert auf Komplexität mit einer Dramatisierung der Situation und Schwarz-Weiß-Rhetorik. Das ist bei einem Turnaround ein angemessenes Verhalten. Zündet jedoch zum Beispiel ein CEO oder CFO ständig "die Bühne an", um sich als Retter zu bestätigen, dann hat das Folgen. Es findet zum Beispiel keine gemeinsame Analyse und kein Dialog im Top-Team mehr statt. Das Team folgt vielmehr dem "Helden" auf dem Pfad des Aktionismus. Die Folge: Das Top-Team und die Organisation werden auf Dauer "sauer" gefahren.

2. Der "Erfahrene der ersten Stunde":
Er will die komplexen Probleme der Zukunft mit Erfolgsrezepten der Vergangenheit lösen - nach dem Motto "Das hat immer funktioniert". In globalisierten, technologiebasierten Märkten liegt in einem solchen Verhalten ein immenses Risiko. Denn Top-Manager, die so agieren, blenden die Komplexität aus und stellen sich nicht den neuen Realitäten.

3. Der "meinungsstarke Unbeirrbare":
Er begründet sein Verhalten mit den Verhältnissen, nach dem Prinzip "Ich habe keine Alternative". Er fordert bedingungslose Loyalität. Teamarbeit und ein echter Dialog auf der Top-Ebene finden auch hier nicht statt. Innere Emigration und Demotivation sind häufig das Resultat.

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