CW: Sie haben kürzlich eine lokale Niederlassung in Frankfurt am Main eröffnet. Die Gartner Group hat Wipro schon vor geraumer Zeit eine stärkere Präsenz in Europa nahe gelegt, um Auswirkungen der abflauenden US-Konjunktur aufzufangen. Ist dies der Grund für Wipros stärkeres Engagement in Deutschland und Europa?
Premji: Wir sind schon seit sechs Jahren in Europa aktiv, zunächst in Großbritannien und später in Skandinavien. In den letzten Monaten haben wir uns auf Frankreich und Deutschland konzentriert, weil wir in diesen Ländern ein großes Potenzial erwarten.
CW: Welche Kundschaft wollen Sie ansprechen?
Premji: Wir nehmen derzeit rund 550 Millionen Dollar mit dem Verkauf und Export von Softwareservice ein. Etwa 50 Prozent entstammen dem Technologiesektor, also Kunden, die im TK-, Embedded-Systems- und Networking-Markt engagiert sind. In diesem Bereich sind wir vornehmlich für Hersteller aktiv, die wir mit unseren Services bei der Produktentwicklung unterstützen. Dabei arbeiten wir mit den Entwicklungsleitern und Chief Technology Officers zusammen. Das zweite Standbein ist das Geschäft mit Unternehmenskunden. Dort haben wir Einheiten für die einzelnen Industriebereiche gebildet, etwa für die Mineralölgesellschaften, die Automobilbranche, die Banken und das Finanzwesen sowie die Stromversorger. Eine neue und interessante Klientel entstammt den Internet-Service-Providern. All diesen Firmen helfen wir, ihre E-Business-Projekte zu realisieren. Wir beraten bei der Planung und entwerfen die entsprechende Architektur. Des Weiteren setzen wir das Projekt mit Hilfe unserer Mitarbeiter in Indien um, das ist der Offshore-Part. Schließlich übernehmen wir bei Bedarf die Wartung und Pflege der Umgebung. Dieser letzte Teil beinhaltet den so genannten Infrastrukturservice. Ein Beispiel ist etwa die Deutsche Bank, wo wir einige tausend Desktops von Windows 98 auf Windows 2000 migrieren. Wir übernehmen also das Desktop- und in einigen Fällen auch das Network-Management.
CW: Also beschränkt sich das Angebot von Wipro nicht allein auf die Programmierarbeit, die in Indien ausgeführt wird?
Premji: Nein, wir bieten Ende-zu-Ende-Dienste an und übernehmen die volle Verantwortung. Wir betreiben komplette Projekte, bei denen ein Großteil der anfallenden Arbeit das Programmieren ist. Wo der Programmcode entsteht, muss den Kunden nicht interessieren, denn wir orientieren uns an vereinbarten Eckpunkten, etwa Laufzeit, Kosten und Fertigstellungstermin des Projekts. Nach unserer Erfahrung lassen sich 70 bis 80 Prozent der Arbeiten offshore abwickeln, 20 bis 30 Prozent müssen lokal beim Kunden erledigt werden. Letzteres betrifft vor allem die Startphase, wenn das Projekt ausformuliert wird, sowie die End- und Implementierungsphase.
CW: In welchen Bereichen erwarten Sie hier in Deutschland die größte Nachfrage?
Premji: Deutschland ist der größte Markt für IT-Services, etwa im Technologiesektor durch Unternehmen wie Siemens und Infineon, im Finanzsektor und im Embedded-Systems-Bereich.
CW: Haben Sie denn schon Kunden in Deutschland?
Premji: Ja, zum Beispiel Mannesmann, die Westdeutsche Landesbank, Infineon und die Deutsche Bank.
CW: Warum dann die Eröffnung eines Büros in Frankfurt, es hat doch offensichtlich auch ohne geklappt?
Premji: Wir müssen hier Präsenz zeigen, um die Kundenbasis auszubauen. Viele Unternehmen wollen sich an eine lokale Vertretung wenden können. Wir stellen zurzeit Leute ein, die etwas vom Projekt- und Consulting-Geschäft verstehen.
CW: Also kein reines Verkaufs- und Marketing-Team?
Premji: Eher eine Kombination aus allem.
CW: Werden Sie auch Softwareentwickler verpflichten?
Premji: Wenn überhaupt, dann nur wenige. Wir möchten dort entwickeln, wo es am wenigsten kostet, das ist nun einmal in Indien der Fall.
CW: Dennoch unterhalten Sie ein Entwicklungslabor in Großbritannien. Ist das nicht ein Widerspruch?
Premji: Viele Kunden fordern, dass ein Teil der Software in der Startphase lokal entwickelt wird. Vor allem Neukunden wollen ortsansässige Ansprechpartner. Eine derartige Niederlassung birgt auch bei Highend-Beratungsdiensten und komplexen Designprojekten einige Vorteile, vor allem dann, wenn sie Kapazitäten hat, um Mitarbeiter direkt beim Kunden arbeiten zu lassen. Daher stellen wir auch inländische Mitarbeiter ein.
CW: Wie viele in Deutschland?
Premji: Hier werden wir im Lauf des nächsten Jahres etwa 15 Leute an uns binden. Zusätzlich haben wir etwa 100 deutschsprachige Mitarbeiter in Indien.
CW: Wer sind Ihre größten Konkurrenten hierzulande? Oder bieten Sie eine komplett neue Form der Dienstleistung an?
Premji: Nein, eine wirklich neue Form der Dienstleistung bieten wir nicht an, es gibt zurzeit aber keine starke Präsenz von Offshore-Anbietern in Deutschland. Im europäischen Markt treten wir gegen Anbieter wie Accenture, Cap Gemini, Atos Origin oder die Sema Group an.
CW: Zählen Sie die Dienstleister aus Russland und Osteuropa nicht zur Konkurrenz?
Premji: Natürlich sind das auch potenzielle Wettbewerber. Unser Vorteil ist jedoch, dass wir, verglichen mit bulgarischen und rumänischen Entwicklungszentren, sehr gute und tiefgreifende Qualitätsprozesse etabliert haben. So haben wir etwa als weltweit erstes Softwarehaus das SEI-5-Zertifikat erhalten (Anm. d. Red.: Das Software Engineering Institute, finanziert vom US-Verteidigungsministerium, hat zur Qualitätssicherung bei der Softwareentwicklung ein fünfstufiges Modell entwickelt). Die Wettbewerber aus Russland und Osteuropa haben auch nicht den Ansatz, Ende-zu-Ende-Services für Projekte anzubieten. Wir haben schon einige große schlüsselfertige Projekte vollendet, in denen wir die komplette Entstehungsphase, also von der Spezifikation und Definition bis zur Auslieferung, verantwortet haben. Die osteuropäischen Anbieter haben sich vornehmlich auf Nischenmärkte konzentriert. Sie verfügen traditionell über sehr viel Know-how im Verteidigungs-, Satelliten- und Raumfahrtsektor.
Dass wir eine sehr gute technologische Basis haben, ermöglicht es uns auch, anspruchsvolle Aufträge anzunehmen. Wir beobachten auch permanent die technologische Entwicklung und arbeiten mit dem Kunden an der Erforschung und Umsetzung neuer Verfahren für sein Geschäft. Ein Beispiel ist das Wireless Application Protocol (WAP). Viele Banken interessieren sich für diesen mobilen Datendienst. Schon bevor dieses Thema auf der Tagesordnung vieler Finanzhäuser stand, saßen wir mit Nokia am Tisch, um die Technik zu verstehen.
CW: Dennoch dürften die osteuropäischen Anbieter aufgrund der geografischen Nähe einen Vorteil haben.
Premji: Wir hatten vor vier oder fünf Jahren ein derart gelagertes Problem, weil wir in vielen Märkten noch nicht vertreten waren. Das hat sich geändert, weil wir heute in den meisten Ländern nah am Kunden sind.
CW: Offshore-Programmierung ist trotz aller Qualitätskontrollen nicht unumstritten. Was sagen Sie beispielsweise potenziellen Kunden, die Vorbehalte haben, ihren Sourcecode einem externen Partner zu übergeben?
Premji: Natürlich gibt es auch Vorbehalte, die Software, die ja häufig das Kronjuwel eines Unternehmens darstellt, einem Partner zu überantworten, der auch für die Konkurrenz tätig ist. Wir unterhalten jedoch 20 Entwicklungszentren für 20 große multinationale Unternehmen aus den Top 500, in denen jeweils zwischen 100 und 800 IT-Spezialisten arbeiten. Diese Zentren sind komplett voneinander getrennt.
CW: Wie verhindern Sie den Austausch von Informationen und Daten zwischen diesen Abteilungen?
Premji: Wir haben strenge Kontrollen und Richtlinien, die so etwas unterbinden sollen. Es ist beispielsweise undenkbar, dass jemand zwischen zwei Projekten wechselt, die für konkurrierende Kunden betrieben werden. Die Praxis zeigt, dass dies funktioniert und wir das Vertrauen unserer Kunden genießen, denn immerhin zählen wir die im TK-Zulieferermarkt konkurrierenden Unternehmen Alcatel, Nortel und Cisco zu unseren Kunden. Wir haben deren Software bei uns im Haus. Grundsätzlich gilt, dass die Vertrauensfrage für jedes Serviceunternehmen existenziell ist. Wenn Sie die Kunden diesbezüglich enttäuschen, sind Sie aus dem Geschäft.
CW: Anwender mit Erfahrungen mit der Offshore-Programmierung in Indien berichteten, dass indische Ingenieure über ein sehr gutes technisches Wissen verfügen, aber Defizite beim Verständnis der Geschäftsprozesse und betriebswirtschaftlichen Anforderungen haben.
Premji: Das kann ich nicht nachvollziehen. Wahr ist sicher, dass wir kein adäquates Wissen aufgebaut haben, um Abläufe in bestimmten Branchen zu verstehen, etwa dem Handel. Einen Mangel an Wissen kann man uns vielleicht in den vertikalen Märkten vorwerfen, nicht jedoch im Bereich Business- und Finance-Management.
CW: Wissen um die Anforderungen vertikaler Märkte könnte aber einige Missverständnisse ausräumen. Immerhin haben Offshore-Anwender beklagt, dass die Definition, Spezifikation und schriftliche Vorgabe so detailliert gestaltet werden mussten, dass der Schritt zur eigentlichen Codierung schon nahezu vollzogen war. Es hätten sich daher kaum Kostenvorteile für sie ergeben.
Premji: Derartige Erfahrungsberichte von Kundenseite sind uns fremd. Das mag aber auch daran liegen, dass wir sehr viele Projekte betreiben, in denen wir von der Startphase bis zur Implementierung alles verantworten.
CW: Also übernehmen Sie in diesen Fällen auch die anfängliche Spezifikation und Definition?
Premji: Während der Spezifikationsphase arbeiten wir sehr eng mit dem Kunden zusammen, häufig auch mit seinen Fachabteilungen. Wie viel Arbeit beim Projektstart anfällt, hängt aber auch immer stark von dem Unternehmen ab. Ein Kunde, der intern sehr gut beschriebene und definierte Prozesse etabliert hat, tut sich leichter, viele Aufgaben zu delegieren.
Man muss sich von dem Gedanken verabschieden, dass bei der Offshore-Programmierung bestimmte Aufgaben vereinbart werden, die Entwicklung nach Indien ausgelagert wird und in sechs Monaten das Ergebnis zurückfließt. Derartige Projekte erfordern einen kontinuierlichen, zum Teil täglichen Informationsaustausch zwischen dem Anwenderunternehmen und dem Web-Dienstleister. So ein Projekt ist auch kein statisches Gebilde, es tauchen immer mal wieder neue Wünsche und Forderungen der Kunden auf. Viele Leute arbeiten nach dem Prinzip: Definieren und dann vergessen - so funktioniert das aber nicht.
Wipro Ltd.Der indische Mischkonzern Wipro Ltd. vereint eine bemerkenswerte Ansammlung von Produkten und Dienstleistungen unter einem Dach: Neben Speisefetten, Babyseife und hydraulischen Pumpen gibt es auch Licht- und Gesundheitstechnik sowie IT-Services aus dem Hause Wipro. Ursprünglich vertrieb die 1947 gegründete Western India Vegetable Products Ltd. (Wipro) Speiseöle. 1966 übernahm der jetzige Chairman Azim Premji 21-jährig das Geschäft von seinem verstorbenen Vater und erweiterte die Produktpalette um Baby- und Kinderprodukte sowie Seife. In einer weiteren Diversifizierung nahm Premji 1975 hydraulische Pumpen in seine Produktpalette auf und verlegte den Firmensitz nach Bangalore. Das ursprüngliche Geschäft mit Seifen und Fetten wurde aber weiter betrieben.
Ende der 70er Jahren stieg Wipro in den IT-Markt ein, nachdem kurz zuvor die IBM aus politischen Gründen des Landes verwiesen wurde und sich eine Marktlücke bei der Versorgung des Landes mit Rechnern auftat. Premji nutzte die Chance, ließ im eigenen Unternehmen Rechner fertigen und bot sie in Indien samt Support- und Installationsservices an. Zugleich heuerte Wipro an indischen Hochschulen ausgebildete Softwarespezialisten an, um für Firmen in den USA und Europa Programme zu entwerfen und zu schreiben.
Das Unternehmen ist seit Oktober 2000 an der Börse in New York gelistet (Nyse: WIT). Im letzten Jahr nahm Wipro insgesamt 662 Millionen Dollar ein und legte damit gegenüber dem Vorjahr um 35 Prozent zu. Der Gewinn stieg um 106 Prozent auf 138 Millionen Dollar. Den Löwenanteil steuern IT-Services bei (57 Prozent des Umsatzes und 84 Prozent des Gewinns). Die USA ist für Wipro der größte ausländische Markt. 60 Prozent der Einnahmen verbucht das Unternehmen in Nordamerika, knapp 30 Prozent fließen aus Europa in die Kassen.
Offshore-ProgrammierungSoftwareentwicklung in Indien hat Tradition. Schon in den frühen 80er Jahren fertigten indische Ingenieure im Auftrag von US-Unternehmen und -Organisationen Programme. Als indisches IT-Zentrum hat sich die Stadt Bangalore entwickelt. Dort haben heimische Hightech-Unternehmen wie Tata, Infosys und Wipro ihren Sitz und unterhalten Firmen wie IBM, SAP, Dell und Citybank Niederlassungen. Sie nutzen die Dienste der sehr gut ausgebildeten und vergleichsweise billigen heimischen Ingenieure. Obwohl der indischen Softwareindustrie gerade durch die vor Jahresfrist geführte Debatte um die Greencard sehr viel Aufmerksamkeit geschenkt wurde, sollte man die Relationen nicht aus den Augen verlieren: Im Jahr 1999 nahmen sämtliche indische IT-Firmen zusammen weniger Geld ein als das größte deutsche Softwarehaus (SAP, etwa 5,4 Milliarden Dollar). Allerdings erlebte das Outsourcing von Softwareprojekten vor und auch nach dem Jahrtausendwechsel eine erhebliche Nachfrage, so dass sich das Verhältnis deutlich zugunsten der indischen IT-Industrie verschoben haben dürfte.