Die japanische Konkurrenz macht den amerikanischen und europaeischen Unternehmern immer mehr zu schaffen. In der hochtechnisierten Informations- und Kommunikationstechnik, der Unterhaltungselektronik oder auf dem Kraftfahrzeugsektor und im zukuenftigen Schluesselbereich der Biotechnologie haben die Japaner inzwischen eine starke, zum Teil sogar bereits ueberragende Position erreicht. Fuer die westlichen Volkswirtschaften bedeutet dies eine grundlegend neue Herausforderung. Eurozentrisch ausgerichtetes wirtschafts- und gesellschaftspolitisches Denken und Handeln stellt sich immer klarer als Hindernis in der wirtschaftlichen Auseinandersetzung mit den japanischen Wettbewerbern heraus.

Das gilt nicht nur auf den amerikanischen und europaeischen Maerkten, sondern auch in der Hoehle des Loewen, in Japan selbst. (Auch die wirtschaftliche Konkurrenz mit den sogenannten vier kleinen Tigern Suedkorea, Hongkong, Taiwan und Singapur wird schaerfer werden). Der japanische Markt ist formal zwar deutlich weniger geschlossen, als gemeinhin angenommen wird.

Gemeinschaftsgeist und Geduld als Barriere

Einfuhrquoten, gesetzliche Einschraenkungen und Niederlassungsvorschriften haben sich fuer europaeische Unternehmen in Japan als durchaus ueberwindliche Hindernisse erwiesen. Echte Markteintrittsbarrieren bilden aber nicht nur die enormen Grundstueckspreise, die hohen Ansprueche der japanischen Einkaeufer und Verbraucher an Produktqualitaet und Service sowie Probleme mit der Personalrekrutierung, sondern auch der grundsaetzlich anders geartete geistig-kulturelle Hintergrund der Japaner, in dem Ausdauer, Geduld und Gemeinschaftsgeist eine herausragende Rolle spielen.

Schon der grosse Schweizer Psychoanalytiker Carl Gustav Jung (1875-1961) befand in seinem Kommentar zum Buch des Theologen und Sinologen Richard Wilhelm (1873-1930"Das Geheimnis der goldenen Bluete": "Das abendlaendische Bewusstsein ist unter keinen Umstaenden das Bewusstsein schlechthin" 1).

Ein Gedanke, den juengst der Wiener Universitaetsdozent und Unternehmensberater Gerhard Schwarz 2) aufgegriffen hat: "Es ist meines Erachtens eine der grossen Schwaechen Europas und gleichzeitig natuerlich auch eine der grossen Staerken, dass eine Logik entwickelt wurde, mit der moeglichst viele Bereiche des Lebens analysiert werden koennen. Diese Logik ist allerdings eine sehr einseitige Logik. Sie ermoeglicht in einzelnen Dimensionen, speziell im Bereich der Naturerkenntnis, grosse Einsichten in Zusammenhaenge und liefert sehr brauchbare Modelle. Dafuer zahlen wir aber den Preis, dass in anderen Bereichen diese Einsicht in Zusammenhaenge verschlossen bleibt... Viele Aspekte des zwischenmenschlichen Zusammenlebens lassen sich mit dieser Logik gerade nicht verstehen."

Aehnlich sieht es Bernd Meier, Referatsleiter fuer sozialen und kulturellen Wandel im Institut der Deutschen Wirtschaft, Koeln: "Das kartesianische Denken des Westens stoesst mit dem ganzheitlichen, evolutionaeren, prozessorientierten und an die grundsaetzliche Doppelgesichtigkeit aller Erscheinungen gewoehnten Denken des Ostens (Ying/Yang) aneinander.

Intensive Vorbereitung sicherte Japans Erfolg

Geradezu vorbildlich haben es die Japaner denn auch geschafft, aus der westlichen Kultur und auch aus anderen wie der chinesischen Kultur immer wieder das aufzunehmen, was ihrem eigenen Fortschritt nutzt.

Anpassungsfaehigkeit und Prozeorientierung sind die hervorragenden Merkmale dieser in die Weltwirtschaft weit vorgestossenen Nation." 3).

Die Auseinandersetzung mit dem fernoestlichen Konkurrenten gestaltet sich in der Analyse Meiers aus den verschiedensten Gruenden recht schwierig. Das Klima der Auseinandersetzung ist gespannt. Gegenseitig wirft man sich unfaire Handelspraktiken vor. Es muss, um eine weitere Eskalation zu vermeiden, nach Loesungen gesucht werden, die allen dienen.

Dazu bedarf es, wie Meier im Gespraech betont, indes des guten Willens und des gegenseitigen Verstaendnisses. Der grosse Erfolg Japans in den USA und in Westeuropa sei sicher nicht zuletzt darauf zurueckzufuehren, dass Japan sich auf diese Kontinente seit Jahren intensiv vorbereitet hat.

Hierbei habe das eher prozess- als ergebnisorientierte Denken der japanischen Wirtschaft sehr genuetzt. Der Nachholbedarf liege beim Westen.

Wenn Japan heute in den USA und in Europa weitgehend praesent ist und in Zukunft noch mehr sein wird, so gilt dies nicht umgekehrt fuer die Europaeer oder Amerikaner in Japan. In dem Prozess der Oeffnung Japans seit der Meiji-Reform im Jahr 1868 - "Meiji" bedeutet "aufgeklaerte Regierung" und war die Regierungsdevise des japanischen Kaisers Mutsuhito (18671912) - wurden ganz spezifische Organisationsformen und Instrumente entweder traditionell uebernommen oder neu entwickelt, um dem Land den Standard eines Industrielandes zu geben. Diese Massnahmen reichen vom gezielten Protektionismus in der Aufholphase bis zur bewussten Praktizierung der sogenannten Clan-Ethik sowohl in der Wirtschaft insgesamt als auch in den einzelnen Unternehmen.

Aus dieser Clan-Kultur erwuchs ein Bewusstsein fuer die sogenannte Schicksalsgemeinschaft. Das bedeutet, dass sich alle Mitglieder eines Unternehmens oder gar der Wirtschaft insgesamt als eine grosse Familie betrachten, wo einer fuer den anderen auch verantwortlich ist. Dieses Denken beruht laut Meyer psychologisch auf der in Japan sehr ausgepraegten Amâe- Orientierung. Sie bedeutet die Akzeptanz einer Freiheit in Geborgenheit beziehungsweise freiwilliger Anhaenglichkeit. So erklaert sich die starke Gruppenkohaesion und das Wir- und Gruppengefuehl.

Westlichen Gesellschaften ist diese freiwillige Anhaenglichkeit des einzelnen zu seiner Gruppe weniger eigen, wenngleich auch hierzulande Zugehoerigkeitsbeduerfnisse existieren. Kennzeichnend fuer den Westen ist aber der Anspruch auf Individualitaet, wie er beispielsweise in dem beruehmten Satz Rene Descartes (1596-1650) "Ich denke, also bin ich", der den Beginn des modernen Rationalismus markiert, zum Ausdruck kommt.

Emotion hat Vorrang vor abstrakter Logik

Beide Orientierungen, die fernoestlich-japanische und die westlich-europaeisch-amerikanische, haben spezielle Fuehrungspraktiken und Zusammenarbeitsmodalitaeten zur Folge: Unterordnung und Kooperation einerseits und individuelle Selbstbehauptung und -bestimmung andererseits. Aus beidem eine erfolgreiche Mischung zu bilden, duerfte die zukuenftige Kunst des Fuehrens und Organisierens ausmachen.

Es ist erklaerte Strategie des japanischen Managements, die Arbeitsorganisation so zu strukturieren, dass das Vertrauen in die Vorgesetzten-Untergebenen-Beziehung in Arbeitsleistung und Produktivitaet umgesetzt werden kann. Mittel dazu sind niedrige Kontrollspanne, globale Aufgabenzuweisung und die Autonomiespielraeume bei der Fuehrung der Arbeitsgruppen, die den unteren Vorgesetzten ein grosses Mass an Flexibilitaet im Einsatz und im Umgang mit den Arbeitern erlaubt.

Ferner gewaehrleistet das Senioritaetsprinzip, dass die Vorgesetzten hoeherer Ebenen bei ihren Entscheidungen die Probleme und Sorgen an der Basis aus eigener Erfahrung kennen und diese entsprechend beruecksichtigen.

Die rationale Fuehrungsmethode japanischer Unternehmen besteht wesentlich darin, das emotionale Element als Bindeglied zu staerken und die zwischenmenschlichen Beziehungen weniger von der abstrakten Sachlogik und Distanz beherrschen zu lassen.

Ganz besonders deutlich wird das in dem Bemuehen um Qualitaet. Qualitaetskontrolle ist in Japan Chefsache. Alle Belegschaftsmitglieder werden permanent zur Qualitaetsverbesserung geschult. Gesucht sind dabei Problemloesungen, nicht Schuldige.

Die betriebliche Sozialintegration und die Bildung der Betriebsgemeinschaft - aehnlich der frueheren Dorfgemeinschaft - sind ein wesentliches Ziel des Managements. Sozialintegrativ wirken hierbei sowohl die Gruppenstruktur japanischer Belegschaften als auch ein dichtes Konsultations- und Informationssystem und das Senioritaetsprinzip. Die Zukunft wird zeigen muessen, ob die individualisierte Persoenlichkeit des westlichen Typus oder die am Gruppendenken orientierte oestliche wirtschaftlich wettbewerbsfaehigere ist.

Staat muss kuenftig ein Moderator sein

Unter den Bedingungen des Informationszeitalters, einem zunehmend sich ausbreitenden Denken in Netzstrukturen - so begreift sich in Japan der Mitarbeiter als ein wichtiges Mitglied im Netzwerk Unternehmen - und Synergie-Effekten, ist indes anzunehmen, dass Gruppenorientierung und integrative Fuehrungsansaetze die Organisationsformen der Zukunft sein werden.

Hierbei kann es nach Meier auf makrooekonomischer Ebene kuenftig sicher nicht darum gehen, einen westlichen Protektionismus zu realisieren. Vielmehr kommt dem Staat in Zukunft die Rolle des Moderators unter einer Vielzahl von Beteiligten zu. Die technisch- oekonomische Verfassung ist als Spiegelbild beziehungsweise Vergegenstaendlichung der jeweils herrschenden Kulturmuster zu begreifen. Allem Anschein nach weist die japanische Kultur im Hinblick auf dieses neue Zeitalter vorteilhafte Praemissen auf.

Makrooekonomisch bedeutet dies auch, dass "spontane Ordnungen" - ein Begriff des marktliberalen Wirtschaftswissenschaftlers Friedrich August von Hayek - (1899-1992durch flexible Rahmenbedingungen mehr als bisher ermoeglicht werden muessen; mikrooekonomisch verlangt es die Foerderung von Persoenlichkeiten und individueller Verantwortlichkeit. Mehr und mehr wird es darum gehen, den einzelnen in Sachentscheidungen einzubeziehen, die Verantwortung zu delegieren und vor allem ihm wieder mehr Vertrauen zu schenken, als ihn zu kontrollieren.

Literaturhinweis:

1) Carl Gustav Jung und Richard Wilhelm: Das Geheimnis der goldenen Bluete. Ein chinesisches Lebensbuch. Walter Verlag, Olten 1987

2)Gerhard Schwarz: Konfliktmanagement - Sechs Grundmodelle der Konfliktloesung. Gabler Verlag, Wiesbaden 1990

3)Breiter ausgefuehrt hat Meier diese Gedanken in seiner klugen kleinen Schrift: "Wettbewerb als Chance - Antworten auf die japanische Herausforderung", Deutscher Institus-Verlag, Koeln 1992.

*Diplombetriebswirt Hartmut Volk ist Wirtschaftspublizist in Bad Harzburg.