"Wir werden eine Phase der Konsolidierung einlegen"

09.08.1991

Das Management der Debis Systemhaus GmbH hat alle Hände voll zu tun. Als das Unternehmen vor etwas mehr als einem Jahr aus der Taufe gehoben wurde, beschäftigte es rund 1000 Mitarbeiter; nach etlichen Akquisitionen enthält die Gehaltsliste der Daimler-Benz-Enkelin nun fast viermal so viele Namen. Voraussichtlich im November werden große Teile der Gesellschaft mit der Cap Gemini SCS GmbH verschmelzen, die ihrerseits vor noch nicht einem Jahr durch die Fusion von Cap Gemini Sesa mit SCS entstand. Karin Quack und Heinrich Seeger sprachen mit dem Geschäftsführer der Debis Systemhaus GmbH, Karl-Heinz Achinger, über Situation und Strategie des Software- und Servicegiganten.

CW: Ein Teil Ihres Unternehmens fusioniert, so sieht es die Beteiligung der Debis AG an der Sogeti S.A. vor, mit der Cap Gemini SCS; das Geschäftsfeld 1, Computer- und Communications-Services, wird eine eigenständige Gesellschaft. Welche Auswirkungen wird diese Umstrukturierung auf das Geschäft der Debis Systemhaus GmbH haben?

Achinger: Sie werden verstehen, daß ich Ihnen darauf zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht konkret antworten kann. Wir müssen in jedem Fall auf gewachsene Strukturen Rücksicht nehmen. In dieser Phase, in der sich die beiden Unternehmen gerade befinden, stellt das Joint-venture natürlich eine zusätzliche Belastung dar.

CW: Warum wurden die Computer- und Communications-Services, also die RZ- und Netz-Dienstleistungen, von diesem Joint-venture ausgenommen?

Achinger: Eigentlich müßte die Frage lauten: Warum ist die Beteiligung der Cap Gemini Sogeti am Geschäftsbereich 1 niedriger als an der Softwaregesellschaft?

CW: Signifikant niedriger, nämlich in dem einen Fall knapp zehn, im anderen 49 Prozent!

Achinger: Richtig. Das hängt damit zusammen, daß zum einen das Computer- und Kommunikationsservice-Geschäft in Deutschland relativ groß ist. Zum anderen sind wir bei diesem Geschäft im Moment noch sehr stark konzernintern orientiert. Wir werden 1991 nur 15 Prozent, also ungefähr 100 Million Mark, mit Kunden außerhalb des Konzerns erzielen. Eine Beteiligung der Cap Gemini Sogeti an unserem Geschäftsbereich 1 war in den Verhandlungen eigentlich nie ein Thema, und zwar deshalb nicht, weil sich Cap Gemini auf das Kerngeschäft Individualsoftware-Entwicklung und Systemintegration konzentriert. Den Betrieb von Rechenzentren bietet Cap Gemini - außer bei Hoskyns - in keiner seiner Landesgesellschaften an. Dort sieht man die strategische Positionierung der Computer und Kommunikationsservices wahrscheinlich etwas anders.

CW: Was kann Cap Gemini SCS in Ihr Unternehmen einbringen, das Sie nicht schon verfügbar hätten?

Achinger: Zum einen die lokale Präsenz. Wenn Sie im Systemintegrations-Geschäft tätig sind, ist die Nähe zum Kunden sehr wichtig. Die Cap Gemini SCS hat ihren Schwerpunkt im Norden; sie ist also dort stark, wo wir als Systemhaus schwach vertreten sind. Das heißt, wir bekommen durch diese Kombination eine flächendeckende Präsenz. Zum andern ist für einen Software Anbieter die Branchenausrichtung wichtig. Auch hier bringt die Cap Gemini SCS Bereiche ein, in denen wir schwach sind, zum Beispiel Software-Entwicklung für den Dienstleistungssektor, also für Banken, Versicherungen, Touristik oder Transportgewerbe.

CW: Welchen Anteil hat der Geschäftsbereich derzeit am Umsatz

der Debis Systemhaus GmbH?

Achinger: Der Gesamtumsatz des Systemhauses wird in diesem Jahr voraussichtlich 1,2 Milliarden Mark betragen. Davon fallen zirka 800 Millionen auf Computer- und Kommunikationsservices.

CW: Sie haben in diesem Bereich zwei große externe Kunden, nämlich die IABG sowie die MGI, an der Sie sich auch beteiligt haben. Gibt es andere?

Achinger: Dort haben wir derzeit zirka 30 externe Kunden. Es gibt einige mittlere und größere Firmen, die uns ihre gesamten Rechenzentrumsdienste übertragen haben. Andere Firmen beziehen von uns nur Teilservices, zum Beispiel Betrieb und Betreuung von CAD- oder SAP-Anwendungen. Die bereits von der MGI betreuten Kunden werden jetzt vom Systemhaus bedient.

CW: Outsourcing war das Schlagwort des vergangenen Jahres. Was ist so außergewöhnlich an diesem Geschäft?

Achinger: Eigentlich nichts. Historisch gesehen beginnt das Outsourcing dort, wo der Anwender nicht mehr seine eigenen Datenzugriffsroutinen schrieb. Mit dem Einsatz extern erstellter Anwendungslösungen - als Standard- oder Individualsoftware - setzte sich der Trend zum Outsourcing fort. Wenn beispielsweise das Verteidigungsministerium ganze Systeme mit Hard und Software oder die Telekom das Gesamtsystem des D1-Netzes von externen Systemhäusern entwickeln und warten läßt, ist das etwa nicht Outsourcing? Und jetzt kommt der nächste Schritt: Bezieht der Anwender schon die Standardsoftware oder die Individualsoftware-Lösungen von außen, so kann er auch den Betrieb eines Rechners oder eines Netzes von außen beziehen.

CW: Aber in dem Augenblick, wo sich das Rechenzentrum nicht mehr im Haus befindet, besteht für viele Anwender offenbar doch ein qualitativer Unterschied. Viele befürchten, sie geben damit auch die Verantwortung nach außen.

Achinger: Die Verantwortung für das Informations-Management muß beim Kunden verbleiben. Diese Schlüsselfunktion läßt sich nicht auslagern. Lassen Sie mich außerdem folgendes zu bedenken geben: Firmen verlassen sich heute weltweit darauf, daß die Konstruktionen, die heute mit CAD-Systemen externer Softwarehäuser erstellt werden, auch in zehn Jahren noch lesbar und weiterverarbeitbar sind. Sie vertrauen darauf, daß die Softwarehersteller auch dann noch die Programme warten und verbesserte Releases bereitstellen, die aufwärtskompatibel sind.

CW: Hier sprechen Sie von einem Bereich, wo der Kunde eigentlich keine Alternative mehr hat ..

Achinger: Es gibt immer noch einige Firmen, die eigene CAD-Systeme - komplette CAD-Systeme - entwickeln beziehungsweise warten.

CW: Sie wollen damit doch sagen, daß es nach betriebswirtschaftlichen Kategorien heute nicht mehr sinnvoll ist, ein eigenes Rechenzentrum zu unterhalten!

Achinger: Es ist heute erwiesen, daß auch für den Betrieb eines Rechenzentrums der Economy-of-scale-Effekt gilt, also die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit bei Steigerung der Ausbringung.

CW: Welche Konsequenzen hat der Daimler-Benz-Konzern aus dieser Einsicht gezogen?

Achinger: Von den bislang 45 Rechenzentren des Daimler-Benz-Konzerns werden Ende dieses Jahres nur noch zirka zwölf Standorte Mainframes betreiben. Es wird allerdings weiterhin 45 Rechenzentren geben, denn Sie können ja nur im Mainframe-Bereich konzentrieren; Workstations, PCs und LANs sowie die Kundenbetreuung müssen vor Ort bleiben.

CW: Falls wir Sie richtig verstanden haben, haben die 45 Rechenzentren des Daimler-Benz-Konzerns bislang nicht so wirtschaftlich gearbeitet, wie sie könnten.

Achinger: Durch die Zusammenlegung der Mainframe-Welt in den Rechenzentren ist es uns gelungen, unsere jährlichen Kosten in diesem Bereich für den Konzern um 95 Millionen Mark zu reduzieren. Das entspricht einem Anteil von etwa 15 Prozent am gesamten Mainframe-Budget von etwa 650 Millionen Mark.

CW: Gibt es innerhalb der einzelnen Daimler-Benz-Gesellschaften noch Verantwortliche für den Bereich Datenverarbeitung?

Achinger: Selbstverständlich. Das sind die Leiter der Organisation und Datenverarbeitung, kurz: OD-Leiter.

CW: Wenn eine der Daimler-Benz-Gesellschaften einen Auftrag an das Debis Systemhaus erteilt, wer tritt dann als Kunde auf?

Achinger: Das hängt von der Organisation der jeweiligen Gesellschaft ab. Manchmal erteilt uns die OD-Abteilung den Auftrag, manchmal die Fachabteilung selbst.

CW: Sie sagten vorhin, das Informations-Management lasse sich nicht auslagern. Wer entscheidet, wo das Informationsmanagement aufhört und die auslagerbaren Dienstleistungen anfangen?

Achinger: In der Mercedes-Benz AG gibt es Koordinationseinheiten für den Pkw- und den Nutzfahrzeuge-Bereich, ODP beziehungsweise ODN genannt. Für die geschäftsbereichsübergreifenden Anwendungen ist die Zentrale Organisation Informationsverarbeitung, kurz: ZOI, zuständig. Die Anforderungen der Werke und Geschäftsbereiche in bezug auf Informationssysteme werden durch diese Stellen koordiniert. Hier wird entschieden, ob diese Anforderungen vom Systemhaus, einem Dritten oder von den Werken selbst - in denen ja Programmierkapazität verblieben ist - erfüllt werden.

CW: Da kommt es mit Sicherheit zu Konkurrenzsituationen!

Achinger: Die hat es schon vor der Existenz des Systemhauses gegeben, und die wird es immer geben. In allen großen Organisationen mit dezentralen Einheiten besteht dieser Wettbewerb. Diejenigen, die vor Ort sind, können ihre Probleme meist schneller lösen als die Zentrale. Aber für übergreifende Systeme, zum Beispiel Personalabrechnungs-, Finanz- oder Vertriebssysteme, ist eine Zentrale notwendig, die wesentliche

Informationssysteme koordiniert.

CW: Gibt es nicht auch Rivalitäten zwischen den OD-Chefs und dem Geschäftsführer des Systemhauses?

Achinger: Keine, außer der immer schon vorhandenen Rivalität, die darin besteht, daß die meisten OD-Chefs am liebsten alles selbst machen würden.

CW: Wie verkaufen Sie dem jeweiligen OD-Chef Ihre Leistung?

Achinger: Indem ich den OD-Chef als wirklichen Partner sehe und ihn davon überzeuge, daß unsere Dienstleistung keine Konkurrenz für ihn bedeutet, sondern auch zu seinem Vorteil genutzt werden kann. Letzten Endes überzeugen die wirtschaftlichen Argumente auch den OD-Chef.

CW: Derzeit sind die Gesellschaften der Daimler-Benz AG vertraglich verpflichtet, die Dienstleistungen des Debis Systemhauses in Anspruch zu nehmen ...

Achinger: Das gilt nur für den Teil, der ausgelagert wurde. Die Werke beziehungsweise Unternehmen des Konzerns, die ihre Programmierer behalten haben, machen ihre Systeme weiterhin selbst.

CW: Auf welchen Zeitraum ist diese Abnahmeverpflichtung befristet?

Achinger: Die Verträge mit den einzelnen Konzerngesellschaften sind unterschiedlich. Mit der Mercedes-Benz AG beträgt diese Frist drei Jahre, mit einigen anderen fünf Jahre.

CW: In dem Moment, wo die Verträge auslaufen, könnten Ihnen große Teile Ihres Umsatzes wegbrechen.

Achinger: Das ist natürlich möglich, jedoch sehr unwahrscheinlich. Wir sind überzeugt, daß wir mit unserem Dienstleistungsangebot im Konzern sowohl im Vergleich zur Innenleistung als auch gegenüber anderen Anbietern bestehen werden.

CW: Auf dem freien Markt haben Sie ein Handikap, nämlich Ihre Zugehörigkeit zu einem Industrieunternehmen, dessen Konkurrenten als Klientel für Sie verloren sind.

Achinger: Ich verstehe, daß einige Kunden - beispielsweise BMW - Berührungsängste haben, vom Debis Systemhaus Services zu beziehen. Aber ich glaube, daß der Abstand zum Schwesterunternehmen Mercedes-Benz AG groß genug ist, um als

eigenständiger Serviceanbieter aufzutreten. Außerdem gibt es auch andere potentielle Kunden.

CW: Der "Spiegel" schrieb kürzlich, Ihre Kunden aus dem Daimler-Benz-Konzern würden Ihre Leistungen für zu teuer halten.

Achinger: Die Stundensätze des Systemhauses sind durchaus, marktadäquat. Das hat sich mittlerweile auch im Mercedes-Benz-Vorstand und bei den Endbenutzern herumgesprochen. Einen Vorteil hat das Outsourcing auf jeden Fall: Für den Kunden werden die Kosten der Informationsverarbeitung endlich einmal transparent und vergleichbar gemacht.

CW: Soll das heißen, diese Kosten wurden vorher nicht erfaßt?

Achinger: Rein rechnerisch kann man mit Grenzkosten arbeiten, und man kann mit Vollkosten arbeiten; außerdem kann man einen Stundensatz mit und ohne Rechnernutzung festlegen. Da gibt es erhebliche Unterschiede. Diese Tatsache transparent zu machen, halte ich für sehr wichtig.

CW: Werden die Kosten transparent, so läßt sich auch die Produktivität, in diesem Fall das Verhältnis zwischen Kosten und Nutzen, leichter messen.

Achinger: Auch darin liegt ein Vorteil des Outsourcing: Der Gemeinkosten-Block ist nicht mehr einfach ein notwendiges Übel, denn über jede von außen bezogene Leistung liegt eine Rechnung vor. Als die 700 aus dem Konzern übernommenen Softwaremitarbeiter noch Innenleister waren, wurde alles auf Zeit- und Materialbasis abgerechnet. Die benötigten Stunden schrieb man auf die Kontierung, und der interne Kunde wurde damit "belastet". Das Debis Systemhaus hingegen wickelt bereits 20 bis 30 Prozent seines Auftragsvolumens für die Mercedes-Benz AG zu Festpreisen ab.

CW: Das hat Konsequenzen für die 4 Arbeitssituation der Mitarbeiter, die 4 zuvor in einer unternehmensinternen DV-Abteilung gearbeitet haben.

Achinger: Natürlich. Wenn ein typischer DV-Innenleister plötzlich in ein Unternehmen verlagert wird, das sich auch für den externen Markt qualifizieren muß, gibt es bei manchen alten Hasen einige Probleme, sich mit dieser neuen Situation vertraut zu machen. Die Auslagerung fand nicht immer begeisterte Zustimmung, aber die Mehrzahl der aus dem Konzern übernommenen Mitarbeiter stellt sich der Herausforderung und wird sich auch am Markt bewähren.

CW: Welche Konsequenzen zieht die Minderheit?

Achinger: Es gab einige Kündigungen, und einige Leute sind zu Mercedes-Benz zurückgegangen. Die Kündigungsrate muß ich schätzen; es waren aber mit Sicherheit weniger als zehn Prozent. Sie wissen selbst, daß es in unserem Markt ohnehin eine relativ hohe Fluktuationsrate gibt. Unsere Leistungsfähigkeit wurde dadurch es jedenfalls kaum beeinträchtigt.

CW: Wie lange, glauben Sie, können Sie Ihr momentanes Wachstum durchhalten, ohne daß es sich negativ auf Ihren Gewinn auswirkt?

Achinger: Wir werden in Deutschland sicherlich nicht mit dieser Geschwindigkeit weiterwachsen; das ist nicht möglich. Wir haben jetzt eine respektable Größe erreicht. Das, was wir im Markt abdecken wollen, decken wir ab. Unter dem Systemhaus-Dach werden wir zwar die einzelnen Bereiche weiterentwickeln, aber eine Phase der Konsolidierung einlegen.

CW: Inwieweit decken Sie eigentlich schon den Bereich Hardwarewartung ab?

Achinger: Die dezentrale Hardwarewartung machen wir heute bereits. Die Mainframes lassen wir von den Herstellern warten.

CW: Es kursiert das Gerücht, Debis wolle ein Third-Party-Maintenance-Unternehmen kaufen. Granada ist sicher das interessanteste dieser Unternehmen, Sorbus wäre möglicherweise leichter zu haben. Wer macht denn nun das Rennen?

Achinger: Wir haben uns das überlegt. Wir wissen, daß wir die Hardwarewartung ausbauen müssen. Um diesen Bereich profitabel zu machen könnte man sich vorstellen, eines der am Markt eingeführten Unternehmen zu kaufen. Das werden wir aber aus heutiger Sicht nicht tun.

CW: Statt dessen haben Sie den Customer-Service-Manager von Amdahl engagiert!

Achinger: Dadurch, daß wir uns entschieden haben, den Wartungsmanager von Amdahl einzustellen, machen wir deutlich, daß wir unsere eigenen Großrechenanlagen - speziell die der Firma Amdahl - selbst warten werden.

CW: Wirklich nur für den eigenen Bedarf?

Achinger: Wir haben im Moment nicht vor, das als Drittgeschäft zu betreiben Wir sehen die Kosteneinsparung als attraktiv genug an, denn Amdahl hat eine sehr gute Basis im Systemhaus. Also ist unser Augenmerk zunächst auf den eigenen Bedarf gerichtet. Nachdem wir wissen, daß es mindestens zwei Jahre dauern wird, bis wir diesen Bedarf zu unserer eigenen Zufriedenheit stillen können, wäre es heute verfrüht zu sagen, daß wir in zwei oder drei Jahren daran denken, als Third-Party-Maintenance-Gesellschaft aufzutreten.