Zukunftsforschung

Wir brauchen keine Querdenker

Sascha Alexander ist Manager Marketing & Kommunikation bei der QUNIS GmbH, Neubeuern, die auf Beratung und Projekte in der Business Intelligence, Big Data und Advanced Analytics spezialisiert ist. Zuvor war der Autor als Director Communications bei den Marktforschungs- und Beratungsunternehmen BARC und PAC tätig. Als ehemaliger Redakteur der COMPUTERWOCHE sowie Gründer und Chefredakteur des Portals und Magazins für Finanzvorstände CFOWORLD verbindet ihn zudem eine lange gemeinsame Zeit mit IDG.
Seine Themenschwerpunkte sind: Business Intelligence, Data Warehousing, Datenmanagement, Big Data, Advanced Analytics und BI Organisation.
Wer sich beizeiten Gedanken über die Zukunft seines Unternehmens macht, muss sich nicht durch jede Krise zittern, sagt Zukunftsforscher Andreas Neef im Gespräch mit Redakteur Sascha Alexander.

CW: Mit Ihrem Unternehmen Z-punkt spüren Sie Trends auf und entwickeln Strategien. Sie sprechen dabei von Corporate Foresight. Was heißt das?

Unternehmen, die sich beizeiten Gedanken über ihre Zukunft machen, müssen sich nicht durch jede Krise zittern.
Unternehmen, die sich beizeiten Gedanken über ihre Zukunft machen, müssen sich nicht durch jede Krise zittern.

Neef: Dahinter steckt der Versuch, längerfristiges Denken in die Planung der Unternehmen einzubeziehen. Dabei geht es zum einen darum, die bisherigen Strategien zu überprüfen oder neue zu entwickeln. Zum anderen hilft Corporate Foresight Unternehmen, Zukunftsmärkte und -produkte, also Innovationen, zu erkennen. Für welchen Zeitraum man strategisch plant, hängt davon ab, wie komplex die Branchensegmente sind, mit denen man es zu tun hat, und wie lange ein Unternehmen braucht, um seine Produkte zu entwickeln.

Ein großer Flugzeugbauer beispielsweise baut und plant leicht zehn, 15 oder gar 20 Jahre im Voraus. Komplex sind auch die Märkte, die ein solches Unternehmen bedient: Ob künftig eher große oder kleine Flugzeuge gebraucht werden, hängt von einer Vielzahl von Faktoren ab. Entsprechend hoch und differenziert ist nach unserer Erfahrung der Foresight-Bedarf. Unternehmen in Hochtechnologiebranchen schauen deshalb länger voraus, während Konsumgüterhersteller für ihre Entwicklungszeiten im Schnitt ein bis drei Jahre vorausblicken (viele, heute noch spannende Gedanken zum Thema Zukunft finden Sie auch im Jubiläumsheft der Computerwoche).

CW: Wie betreibt man Corporate Foresight?

Neef: Hierzu entwickeln wir zusammen mit Unternehmen Szenarien, die möglichst alle geschäftsrelevanten Faktoren einbeziehen, und bewerten sie anschließend. Dabei wird auf drei Ebenen gearbeitet: Zunächst soll eine globale Analyse das Umfeld des Unternehmens beleuchten, indem wir beispielsweise fragen, wie sich die globale Wirtschaft entwickeln könnte und welche die wirtschaftlichen, politischen Faktoren etc. dafür sind. Im zweiten Schritt steht die Entwicklung der Branche in den kommenden zehn bis fünfzehn Jahren im Mittelpunkt. Im dritten Schritt versuchen wir, konkrete Folgen für das Unternehmen abzuleiten.

Ein anderer Ansatz der Beratung will identifizierbare, empirisch nachweisbare Entwicklungen in der Branche erfassen helfen, die in sich den Keim für Veränderungen oder ein neues Bedürfnis tragen. Anwender sollen so die Megatrends und Treiber der kommenden zehn bis fünfzehn Jahre erkennen lernen. Dabei geht es weniger um die eigene Branche, sondern um politische, gesellschaftliche oder ökologische Entwicklungen, die sich aber auf das Geschäft (beispielsweise im Kaufverhalten) auswirken können.

CW: Gerade in der aktuellen Wirtschaftslage müssten sich doch viele Unternehmen wünschen, die Zukunft antizipieren zu können.