Als "historisch gewachsen" bezeichnet man eine DV-Landschaft, wie sie bei der Immanuel-Krankenhaus GmbH vorzufinden war, die zu den Diakonischen Einrichtungen der Evangelisch-Freikirchlichen Gemeinde Berlin-Schöneberg gehört. In den einzelnen Krankenhäusern, die zum Verbund gehören, gab es Systeme für die Patientenverwaltung, die Finanzbuchhaltung, Archive, den Laborbereich etc.

Wegen unterschiedlicher Anforderungen und Entwicklungen der einzelnen Bereiche war ein Sammelsurium von Datenverarbeitungsanlagen entstanden, das dem modernen Stand der Technik nicht mehr entsprach. Vor allem war es den Anforderungen, die durch neue Methoden, neue Berechnungsgrundlagen etc. entstanden waren, nicht mehr gewachsen. Aufgrund der Inkompatibilität der Systeme war ein Austausch nur schwer möglich. In vielen Fällen wurde Doppelarbeit geleistet.

Selbst teilweise eingesetzte PC-Lösungen im Office-Bereich konnten wegen fehlender Vernetzung keine Verbesserung bringen. Mit anderen Worten, es waren teilweise überlappende Systeminseln entstanden, die die Kommunikation untereinander und damit die Zusammenarbeit nahezu unmöglich machten. Entsprechend waren die Kosten gewachsen, statt daß sich die Möglichkeiten der DV zu Einsparungen hätten nutzen lassen.

Das Beispiel der Materialbeschaffung mag das verdeutlichen. Die Dezentralisierung und damit der autonome Einkauf der einzelnen Häuser und auch Bereiche hat zwar den Vorteil, daß diese ihre speziellen Bedürfnisse am besten kennen und flexibel und reaktionsschnell in der Anschaffung sind. Doch ließen sich die Vorteile eines zentralen Einkaufs wie beispielsweise die Beanspruchung von Mengenrabatten mangels entsprechender Betriebsgröße und vor allem wegen schlechter Kommunikation nicht nutzen. Die Rückkehr zur Zentralisation des Einkaufs hätte das Problem nicht gelöst, weil die Vorteile mit schlechterer Reaktionszeit und erhöhter Bürokratie erkauft worden wären.

Abhilfe konnte nur ein modernes Softwaresystem mit einer zentralen Datenbank schaffen, auf die alle Häuser und Bereiche ohne Schwierigkeiten zugreifen können. Die Bereiche bestellen dann zwar weiterhin nur für den eigenen Bedarf, mit Hilfe des Standardsystems werden die Bestelldaten aber in die Datenbank übertragen. Auf sie hat eine zentrale Beschaffungsabteilung ein Auge; sie handelt mit den Lieferanten Rahmenverträge und Mengenrabatte aus, die der wahren Betriebsgröße des Unternehmensverbunds entsprechen.

Solche Überlegungen gab es für verschiedene Arbeitsbereiche. Natürlich kam es auch zu Dis- kussionen, insbesondere wenn Einschränkungen von Ansprüchen drohten, die über die Jahre gewachsen waren. Doch: Business Re-Engineering erfordert es ja gerade, etablierte Organisationsformen zu überdenken, bestehende Verfahren in Frage zu stellen.

In vielen Arbeitssitzungen kristallisierten sich die Zielvorstellungen heraus: Das Unternehmen mußte von Systeminseln zu einer integrierten Lösung, von PCs zum Workgroup-Computing kommen. Zugleich war der Schritt vom ausschließlich internen zum unternehmensübergreifenden Computing nötig, um per IT auch den Kontakt mit Geschäftspartnern, beispielsweise Lieferanten und Banken, abwickeln zu können. Und nicht zuletzt sollten künftig die Kosten überschaubar sein, was bedeutete, sie zunächst einmal in einen vernünftigen, kalkulierbaren Rahmen zurückzudrängen.

Es begannen die Untersuchungen, welche Hard- und Software-Investitionen diesen Anforderungen arbeits- und kostenmäßig am besten gerecht würden. Im Bereich der zentralen Verwaltung fiel die Entscheidung relativ schnell.

Zwar gibt es eine Reihe von Anbietern, die sich gerade auf die besonderen Anforderungen von Krankenhäusern spezialisiert haben. Letztlich kamen die Beteiligten aber zu der Überzeugung, daß die SAP-R/3-Lösung mit einem speziellen IS-H-Modul für Krankenhäuser die passendste war.

Die Einsicht, daß sich das Unternehmen teure Fachleute zum Betrieb und zur Pflege dieser Softwarelösung auf lange Sicht eigentlich nicht leisten konnte und wollte, brachte das Thema Outsourcing ins Spiel. Ein weiteres Motiv hierfür war der Wunsch, sich wieder mehr auf die eigentlichen Kompetenzen zu konzentrieren. Nach einigen Erkundungen am Markt fiel die Entscheidung, diese zentrale Lösung an den Outsorcing-Partner Debis zu übertragen.

Mit diesen Entscheidungen war das Ziel Workgroup-Computing weder abgehakt noch vom Tisch. Eine unabdingbare Anforderung waren allerdings erst einmal ausfallsichere Arbeitsplätze mit Zugang zu allen Informationen, die für die Erfüllung der jeweiligen Aufgaben gebraucht werden. Die Kosten für die Anschaffung und die Pflege sollten im Rahmen und auch künftig überschaubar bleiben. Das sollte auch für den eventuellen Ausbau des Systems für Benutzer aus anderen Krankenhausbereichen gelten.

Ein unternehmensweites Netzwerk unter Windows NT mit Einzel-PCs wurde diskutiert, aber letztendlich verworfen. Zwar hätten sich die Zielvorstellungen damit ad hoc verwirklichen lassen, ein modernes Kommunikationsinstrumentarium wäre entstanden, aber diesmal sollte die Planung langfristig wirken. Hard- und Software veralten relativ schnell, und auch im Verwaltungsbereich von Krankenhäusern entstehen ständig neue Anforderungen.

Bei der einkalkulierten Ausweitung auf zusätzliche Benutzer würden sehr bald neue Hard- und Softwarevarianten ins Spiel kommen. Ohne eine entsprechende Umrüstung der "alten" Systeme wäre auf dieser Grundlage eine Kommunikation zwar nicht unmöglich, aber doch erheblich erschwert. Eine weitere Über- legung, nämlich die bisherigen Investitionen in unterschiedliche PC-Generationen nicht einfach als verloren abzuschreiben, führ- te nach Untersuchungen ver- schiedener Alternativen zur Lösung: Mit "Winframe" von Citrix ließen sich die Forderungen erfüllen.

Wichtig ist ein Partner mit Branchenwissen

Zu dem Zeitpunkt des Modernisierungsprojekts war Data General nach Kenntnis der Verantwortlichen das einzige IT-Unternehmen, das große Projekte mit Winframe realisiert hatte und entsprechendes Know-how nachweisen konnte. Außerdem ist dieser Anbieter weltweit sehr stark im Gesundheitswesen engagiert, weshalb Verständnis für die allgemeine Situation von Krankenhäusern und geschäftsspe- zifischen Anforderungen zu erwarten war.

Inzwischen läuft die Citrix-Winframe-Lösung in drei Krankenhäusern, die über 2-Mbit/s-Leitungen miteinander verbunden sind. Server-Cluster und fehlertolerante RAID-Plattenspeicher sorgen für die geforderte Betriebssicherheit. Winframe führt die Windows-Anwendungen auf einem Server aus und übergibt sie dann an Desktop-Terminals, beispielsweise an die "Win-Terms", die Wyse speziell für den Einsatz mit Winframe-Software entwickelt hat.

Winframe ist um das von Microsoft lizenzierte NT-Betriebssystem konzipiert und schließt es ein. Die Krankenhäuser arbeiten also in einer zukunftssicheren Betriebssystem-Umgebung. Das Schöne an dieser Lösung ist, daß die Anwender weiterhin vertraute Applikationen und die gleichen Daten benutzen. Sie können auf gewohnte Weise arbeiten, für Schulungen besteht kein Anlaß. So machten sich die Vorteile der neuen Lösung sofort bemerkbar.

Updates und die Einführung gänzlich neuer Software werden auf dem Server erledigt, was eine Zeit- und damit Kostenersparnis gegenüber der Aufrüstung von Desktop-PCs bedeutet. Und es hat einen weiteren Effekt: Es gibt nur einen Release-Level im Unternehmen. Ein bedeutender Aspekt besteht darin, daß sich veraltete PCs, einschließ- lich einiger immer noch vorhandener 386er, bei dieser Lösung sehr gut als "dumme" Terminals verwenden lassen.

Das führt zu weiteren Einsparungsmöglichkeiten. Die Kosten für zusätzliche Benutzer - nach und nach sollen weitere Häuser der Unternehmensgruppe in das System eingebunden werden - reduzieren sich auf ein Kabel und ein einfaches Win-Term, auch dort, wo keine PCs vorhanden sind.

Es ist viel von Total Cost of Ownership (TCO) und die Untersuchung von Zona Research, wonach die Winframe-Lösung Einsparungen von bis zu 57 Prozent bringen kann, die Rede. Aber es ist noch zu früh, um über die tatsächliche Kostenreduzierung bei der Immanuel-Krankenhaus GmbH Aussagen treffen zu können.

Flexibel genug für neue Anforderungen

Feststellen läßt sich, daß die Reaktionszeiten des Systems zufriedenstellend sind, die Arbeitsplätze ausfallsicher sind und Zugriff zu allen notwendigen Informationen und Kommunikationsmitteln bieten. In der Immanuel-Krankenhaus GmbH existiert nun ein unternehmensweiter Softwarestandard mit zentraler Verwaltung. Und die DV ist endlich flexibel genug, um auch künftigen Anforderungen hinsichtlich weiterer Benutzer, neuer Software etc. schnell und problemlos begegnen zu können.

Einrichtungen

Hospital Feierabendheim

Immanuel Krankenhaus

Rheumaklinik Buch

Evangelisch-Freikirchliches Krankenhaus Rüdersdorf

Poliklinik Rüdersdorf

Kindergarten am Evangelisch-Freikirchlichen Krankenhaus Rüdersdorf

Psychiatrisches Wohn- und Pflegeheim Wernsdorf

Wohnheim für mehrfach geschädigte Alkoholkranke, Molkenberg

Suchthilfezentrum Guben

Tagesklinik Strausberg

Evangelisch-Freikirchliches Krankenhaus und Herzzentrum Brandenburg in Bernau

Wohnhaus für Senioren

Angeklickt

Manchmal ist es höchste Zeit, über einen Wandel in der DV, über eine tiefgreifende Neuorganisation nachzudenken. Dazu ist es notwendig, auch eingefahrene Strukturen und Abläufe in Frage zu stellen. Bei der Berliner Immanuel-Krankenhaus GmbH stand die gesamte historisch gewachsene und inhomogene DV zur Disposition. Gleichwohl fielen am Ende die Lösungen keineswegs radikal aus. Vor allem die Erweiterung von Windows NT um Terminalfähigkeit machte es möglich, große Teile bestehender DV-Investitionen im Rahmen eines neuen Gesamtkonzepts weiter zu nutzen.

Krzysztof Furgala ist Projektleiter bei der Immanuel-Krankenhaus GmbH in Berlin.