Fall 2: Transitionsprojekt beim Wechsel von Outsourcing-Partnern

Der Wechsel eines Outsourcing-Partners ist vielschichtig. Die Art und Weise, wie ein solches Projekt gemanagt wird, ist allzu oft fahrlässig, wie folgendes Beispiel belegte.

• Qualitätsmängel fielen erst an der Schnittstelle zum Kunden und mit dessen Einbindung auf. Damit konnten Gegenmaßnahmen nicht mehr ergriffen werden, die Fehler zu beheben wurde maximal teuer.

• Die Leitungsebene erkannte Projektverzögerungen erst an der Kundenschnittstelle.

• Es entstanden hohe Mehrkosten sowohl für das Transitionsprojekt als auch für den Servicebetrieb.

• Der Service erfuhr häufige und lange Unterbrechungen.

• Die Kundenorganisation war überlastet, es gab Lärm und Ärger.

Wieder einmal ließen sich die Ursachen auf ein fehlendes Prozess-Management-System und die mangelnde Einbettung der Projekt-Management-Methode zurückführen. Die Lösungsentwicklungsprozesse waren im Projektplan einfach nicht umgesetzt. Der Verzicht auf die notwendigen Tests führte zu Qualitätsmängeln.

Das war offenbar weder der Projektleitung noch dem Lenkungsausschuss aufgefallen. Jedenfalls hatte keine Prüfung oder Validierung stattgefunden. Niemand hatte sich dort aktiv mit dem Vorhaben auseinandergesetzt. Der Lieferanten- und Vertrags-Management-Prozess war mangelhaft. Damit blieben die Projektverantwortlichen in Unkenntnis über die Vertragsinhalte. Die Vertrags-Governance wurde verletzt, Rollen und Verantwortlichkeiten wurden nicht gelebt, Entscheidungen ohne Mandat getroffen und umgesetzt. Die Regeln für Change-Management-Prozessregeln blieben völlig unbeachtet.

Da halfen nur noch ein interner Projekt-Review im Hinblick auf den Projektplan und der Beschluss eines ganzen Pakets notwendiger Maßnahmen. Die späte Korrektur kostete nicht nur alle Beteiligten einen empfindlichen Imageverlust. Sie musste auch mit der Aufhebung der Kostenkontrolle und der Zuführung von Ressourcen auf beiden Seiten, also beim Kunden und Lieferanten, bezahlt werden.