Zertifikat - was nun? (Teil 3)

Wieso scheitern IT-Projekte trotz Prince2 & Co.?

25.03.2010 | von Christoph Dewey (Autor)  und Bernd Raff
Christoph Dewey
Managing Partner bei Dewey & Partner in München

Was die Kraftfeldanalyse vermag

Ist der Fortschritt des Projekts durch ausreichendes Änderungsverhalten sichergestellt?
Ist der Fortschritt des Projekts durch ausreichendes Änderungsverhalten sichergestellt?
Foto: Dewey Plegge Raff Partner

Die Force-Field-Analyse kann hier Klarheit verschaffen. Sie ist ein hilfreiches Visualisierungsmittel innerhalb des Projektteams, aber auch in Richtung des Lenkungsausschusses.Das Topmanagement eines Unternehmens spielt beim Umsetzungsgrad der Methode eine Schlüsselrolle. Es muss entweder selbst die Zeit und Kompetenz haben, um Projekt-Proposal, Gesamtprojektstatus oder Debriefing zu hinterfragen, oder es muss sich durch einen Berater darin unterstützen lassen.

Auf jeden Fall sollten die Mitglieder des Lenkungsausschusses diese Punkte im Rahmen ihrer Sitzungen behandeln. Zu oft ist in Lenkungsausschuss-Sitzungen eine unidirektionale Rapportsituation ohne Mehrwert schaffende Diskussion wahrzunehmen. Es werden Informationen aufgenommen, ohne Schlussfolgerungen zu ziehen und den Entscheidungsbedarf zu konkretisieren. Wozu aber der ganze Mess- und Berichtsaufwand, wenn zwar der Projektstatus transparent ist, aber die Richtung nicht korrigiert wird - jedenfalls nicht kurzfristig? Projektfortschritt lebt von einer Führung, die fordert und fördert.

Dem Gesamtprojektleiter kommt dabei besondere Bedeutung zu. Er sammelt die Einzelberichte nicht einfach zu einem Projektbericht an den Lenkungsausschuss. Seine Aufgabe ist es vielmehr, den Gesamtprojektstatus zu analysieren, zusammenzufassen und zu quantifizieren, sowie den Bericht mit klaren Entscheidungsbedarfen zu versehen. Damit schafft er erst die Grundlage dafür, dass der Lenkungsausschuss Wirkung erzielt.

Ausprägung der Standards

Ebenso wichtig wie Projekt-Management-Standards sind geeignete Entwicklungsmethoden, die es erlauben, das Produkt des Projekts in planbarer und nachvollziehbarer Qualität zu erstellen. Gängige Entwicklungsmethoden wie das V-Modell unterteilen den Produktlebenszyklus in fachlich bedingte Phasen über den zeitlichen Ablauf des Projekts.

Erst die Integration der fachlichen Phasen mit dem jeweiligen Projekt-Management-Standard komplettiert das Projektvorgehen. Häufig ist dieses Projektvorgehen zu allgemein formuliert. Die Qualität der Projektintegration hängt dann in hohem Maße von der Erfahrung des Projekt-Managers ab. Einer unserer Kunden musste das auf die harte Tour lernen. Bei der Entwicklung einer individuellen Anwendung erkannte er erst im Abnahmetest, dass die gewählte Architektur nicht den Lastanforderungen genügte. Ein teures Re-Design war damit unumgänglich - und das zu einem Zeitpunkt, als sich das Projektteam schon fast am Ziel wähnte.

Des weiteren muss das Projektvorgehen im Einklang mit dem Projektrisiko stehen. Dieses Risiko ist bei einer kompletten Eigenentwicklung wesentlich vielschichtiger und größer als beim Rollout einer erprobten Standardlösung. Das Projektvorgehen muss dieses höhere Risiko widerspiegeln - durch die Aufteilung des Vorhabens in viele kleinere Schritte, beispielsweise die Absicherung der Architektur durch Lasttests. Um den Arbeitspunkt des Projektvorgehens richtig zu setzen, sind dessen Auswahl und Anpassung durch Checklisten zu unterstützen. Diese orientieren sich an der Projekterfahrung der Organisation - im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung.

Dazu nun drei Beispiele aus der Praxis. In jedem der Unternehmen waren Projekt-Management-Systeme eingeführt sowie die Mitarbeiter darauf trainiert und zertifiziert worden.

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