Zertifikat - was nun? (Teil 3)

Wieso scheitern IT-Projekte trotz Prince2 & Co.?

25.03.2010 | von Christoph Dewey (Autor) ?und?Bernd Raff
Christoph Dewey
Managing Partner bei Dewey & Partner in München

Ausreichender Umsetzungsgrad

Dieses Beispiel zeigt eine Prozesslandschaft, die in die Quality-Gate-Struktur des übergeordneten Projekt-Management-Systems integriert ist.
Dieses Beispiel zeigt eine Prozesslandschaft, die in die Quality-Gate-Struktur des übergeordneten Projekt-Management-Systems integriert ist.
Foto: Dewey Plegge Raff Partner

Für IT-Projekte gilt dasselbe wie für viele andere Management-Gebiete: Machen Sie lieber weniges richtig als vieles halb. Stellen Sie sich folgende Frage: Welche Eckdaten, die im Konzept erarbeitet wurden, halten Sie in der Realisierung wirklich nach? Oft ist die Plan-Do-Check-Act-Regelschleife nicht geschlossen, und damit gibt es auch keinerlei Verbesserung. Ein übergeordnetes Prozess-Management-System (siehe Teil 1 dieser COMPUTERWOCHE-Serie) ermöglicht es, die Prozessabläufe regelmäßig auf ihren Reifegrad hin zu überprüfen.

Neben diesem inhaltlichen Aspekt ist entscheidend, wie die Kommunikation auf allen Ebenen des Projekts geführt ist. Der Projektstatus muss nach der Projektfreigabe mit der ursprünglichen Planung verglichen werden. Aber wo geht dieser Vergleich in die Regelkommunikation von Projektteams oder zwischen Team und Lenkungsausschuss ein?

Auf Teilprojektebene gelten Statusberichte oft als Last und nicht als methodische Hilfe zur Zielerreichung. Im Allgemeinen bekommen die Projektbüros etwa 60 Prozent der Statusberichte zum gesetzten Termin. Und von den tatsächlich erstellten Berichten ist nur durchschnittlich ein Drittel in Bezug auf die ursprüngliche Projektplanung aussagefähig. Hier gibt es für das Projekt-Management noch einige Überzeugungsarbeit zu leisten, bis die Teilprojektteams den Umgang mit Statusberichten als Teil ihrer Meetings akzeptieren. Selbstverständlich müssen Projekt- und IT-Leitung mit gutem Beispiel vorangehen.

Ein wichtiges Stichwort auf der Ebene des Gesamtprojekts ist die Aussagefähigkeit:

  • Welche Projektbüros validieren die Status- und Meilensteinberichte inhaltlich?

  • Wer weiß auf Wochenbasis, ob ein Teilprojektteam noch an seinem eigentlichen Arbeitsprogramm sitzt oder sich in Einzelheiten verloren hat und dem "Command of the Day" folgt?

  • Kann jemand mit Sicherheit sagen, ob der Ergebnisstand des Projekts den aufgelaufenen Ressourcenverbrauch rechtfertigt?

  • Sind die methodischen Grundlagen für solche Aussagen geschaffen worden - zum Beispiel mittels der "Earned-Value-Methode"?

  • Wie sieht es mit dem Risiko-Management aus? Existieren Frühindikatoren für Risiken oder Verhaltensänderungen? Werden sie in die Regelkommunikation auf Projektebene einbezogen? Lassen sich auf dieser Grundlage proaktive Gegenmaßnahmen beschließ?

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