Mehr als 80 Prozent aller IT-Projekte erreichen die ursprünglich festgelegten Ziele nicht. Das ist im Markt unstrittig. Die IT-Abteilungen, die am Projekterfolg gemessen werden, stehen folglich unter Druck. Wo über Make-or-Buy-Fragen, Budgets und die Rolle der IT als Business-Innovator entschieden wird, lässt sich mit erfolgreichen Projekten sehr gut punkten.

Die Projekt-Performance ist also von existentiellem Interesse für jede IT-Organisation. Zudem entscheidet das Gelingen von Projekten auch über die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Nicht selten führen ungünstig verlaufende Transformationsprojekte zu Unternehmenskrisen.

Das IT-Management versucht bereits seit Jahren, darauf zu reagieren. Es wurden Projekt-Management-Systeme eingeführt und Mitarbeiter auf Methoden wie PMBoK oder Prince2 trainiert. Trotzdem ist die Ausfallquote bei Projekten immer noch sehr hoch. Offenbar verpufft die Wirkung der "eingeführten" Methoden in einer mangelhaften, wenig nachhaltigen Umsetzung. Denn auch Projekt-Management-Methoden entfalten ihren Nutzen erst, wenn sie in ein Prozess-Management-System eingebettet sind.

Vollständigkeit der Methode

Erfolgreiche IT-Projekte brauchen Entwicklungsprozesse für das Lösungssystem - bestehend aus Hardware, Software und Services. Auch wenn ein externer Dienstleister einen Teil der Entwicklung übernimmt, muss die IT-Organisation ein klares Bild von ihrer Lösungserstellung haben. Nur so kann sie die Schnittstellen konsistent beschreiben und ein effektives "Build-Management" betreiben. Ansonsten wird das Unternehmen durch den Service-Provider gesteuert, anstatt ihn selbst zu managen.

Zudem lässt sich in der Praxis immer wieder feststellen, dass die Projekt-Management-Methode selbst nicht vollständig ist. Damit sind Defizite in Projekt-Reviews, Risiko-Controlling und Fortschrittskontrollen beinahe schon programmiert.