Evidenzbasierte Personalauswahl blickt in die Kindheit

Wie Sie erfolgreiche IT-Manager erkennen

Jörg Knaack ist wissenschaftlicher Berater und Mitglied des Aufsichtsrates der Personalberatung GET AHEAD AG in Hamburg.
Florian Crefeld ist Berater in der Branche Informationstechnologie bei der GET AHEAD AG.
IT-Profis scheitern in der Praxis häufig nicht aufgrund fachlicher Schwächen, sondern mangelnder Führungskompetenz. Personalberater raten deshalb dazu, bei der Besetzung von Schlüsselpositionen evidenzbasierte Methoden anzuwenden. Potenziale von Führungskräften lassen sich durch die Kombination aus Kompetenzprüfung und narrativem Interview zuverlässiger vorhersagen als mit traditionellen Verfahren.

Kaum eine Technologie hat im Rahmen der digitalen Transformation für den Unternehmenserfolg so an Bedeutung gewonnen wie die Informationstechnik. Galt die DV früher vor allem als Kostenfaktor, hat sich die IT mit der Entwicklung der Industrie 4.0 als Innovationstreiber für Strategien, Prozesse sowie Produkte und damit als zentraler Bestandteil des Unternehmenskerns etabliert.

Narrative Interviews erlauben biografische Einblicke in die Kindheit und Jugend sowie in die unbewussten Handlungsantriebe der Kandidaten.
Narrative Interviews erlauben biografische Einblicke in die Kindheit und Jugend sowie in die unbewussten Handlungsantriebe der Kandidaten.
Foto: Eugene Partyzan - shutterstock.com

Die Verschmelzung von Produktionstechnik mit der Informations- und Kommunikationstechnologie steigert jedoch auch erheblich die Anforderungen an das Führungspersonal. Eigenschaften wie Offenheit für neue Ideen, vernetztes und systemisches Denken sowie eine hohe Lern- und Veränderungsbereitschaft rücken zunehmend in den Vordergrund. CIO, Abteilungsleiter, Teamleiter und Projektmanager müssen heute mehr können, als Systeme und Programme am Laufen zu halten. Sie sollen Strategien und Prozesse entwickeln, die die Wertschöpfung steigern und maßgeblich zum zukünftigen Unternehmenserfolg beitragen.

Fehlbesetzte IT-Manager kosten viel Geld

Hochkomplexe und innovative Aufgaben lösen, die Verantwortung für Mitarbeiter tragen und Unternehmen erfolgreich durch Change-Prozesse begleiten, erfordert Führungskraft mit hohem Potenzial. Fehlbesetzungen auf solchen IT-Positionen verursachen hohe Kosten. Zum Beispiel durch

Es ist daher von größter Wichtigkeit, bereits im Vorfeld den passenden Kandidaten zu identifizieren und auszuwählen. Unternehmen sollten dabei auf Methoden setzen, mit denen sich die Leistungsfähigkeit einer potenziellen Führungskraft zuverlässiger vorhersagen lässt. In der Praxis müssen für das Recruiting von IT-Positionen drei Kernfragen geklärt sein:

  1. Welche Leistungen soll der Kandidat bringen?

  2. Wie werden relevante Persönlichkeitsmerkmale, Kompetenzen und Potenziale ermittelt?

  3. Welche Methoden liefern bei der Auswahl valide Ergebnisse?

Fachkraft oder Führungskraft

Gerade im IT-Bereich herrscht für fast alle Positionen ein chronischer Fachkräftemangel. Entsprechend knapp ist auch der Pool geeigneter Kandidaten mit Fach- und Führungserfahrung beziehungsweise mit solchem Potenzial. Hinzu kommt, dass Mitarbeiter in der IT - anders als in anderen Bereichen - bisher selten die Option hatten, sich zwischen Fach- und Führungskarriere zu entscheiden. Stattdessen erhalten hoch qualifizierte IT-Profis nicht nur die fachliche Verantwortung für Detailaufgaben und Teilprojekte, sondern häufig auch für die Projektleitung und damit auch für die Führung von Mitarbeitern. Sie müssen immer größere Teams managen, unabhängig davon, ob sie dafür die Kompetenz mitbringen.

Der ausschließliche Blick auf die fachlichen Kenntnisse, auf operative Erfahrungen und selbst auf bisherige Teamleitererfahrungen reicht häufig nicht aus, um das Leistungsvermögen für zukünftige Aufgaben richtig einzuschätzen. Die zunehmende Bedeutung der IT führt zwangsläufig zu einer höheren Verantwortung der Führungskräfte für den Unternehmenserfolg. Neben Teamgröße und -zusammensetzung müssen die erfolgsrelevanten Wesensmerkmale und Fähigkeiten für die jeweilige Position bestimmt werden. Noten aus Abitur und Studium verlieren hier an Aussagekraft. Gefragt sind Persönlichkeiten mit einem hohen Potenzial. Motivation, Flexibilität, Engagement, aber auch die Entschlossenheit, trotz auftretender Probleme für die Zielerreichung zu kämpfen, sollten im Mittelpunkt stehen. Für das Führungspersonal bedeutet dies, dem Management von Kompetenzen, den Möglichkeiten der Führungskraft sowie der Potenzialförderung mehr Beachtung zu schenken.

Prognose zukünftiger Leistungen

Bei der Besetzung von Führungspositionen ist es gefährlich, bisherige Erfolge und Leistungen eines Kandidaten von ihm ohne Weiteres auch in Zukunft zu erwarten. Selbst auf der gleichen Führungsebene sind in hoch innovativen Feldern wie der IT die Aufgaben sehr differenziert und die Teams zunehmend interdisziplinär zusammengesetzt.

Um die High Performer auf den aktuellen Stellen von den High Potentials für den nächsten Karriereschritt valide zu unterscheiden, wird in Auswahlverfahren häufig ausschließlich die Persönlichkeit des Kandidaten mittels Vorstellungsgesprächen, unstrukturierter Interviews oder unbrauchbarer standardisierter Tests ermittelt. Dies geschieht zumeist mit Fragebögen zur Selbsteinschätzung der sogenannten Big Five, sprich der Eigenschaften

Aber Vorsicht: Diese "Diagnose-Tools" können die Persönlichkeit eines Kandidaten zwar beschreiben, für die Einschätzung des zukünftigen Erfolgs sind sie jedoch weitgehend ungeeignet. Schon vor über 15 Jahren haben wissenschaftliche Studien aus der Neuro- und Entwicklungspsychologie, der Persönlichkeits-, Emotions- und Motivationsforschung die Unzuverlässigkeit von typenbildenden Persönlichkeitstests dokumentiert.