Unternehmerisches Handeln wird nicht nur in eher unterhaltsamen anekdotischen Darstellungen als Ergebnis geheimnisvoller Eigenschaften außergewöhnlicher Persönlichkeiten verstanden. Die Sichtweise ist allerdings nicht unumstritten. "There is no effective persona-lity", behauptete etwa Management-Theoretiker Peter Drucker bereits 1996 in seinem Buch "The Effective Executive" und belegte seine These mit einer Reihe von erfolgreichen Führungskräften, die sich in allen möglichen Persönlichkeitsmerkmalen unterschieden. Nur eine Fähigkeit sei ihnen gemeinsam: Das Richtige zu tun.
Was sollen Entscheider machen - außer dafür zu sorgen, dass der Shareholdervalue steigt? Robert Kaplan und David Norton etwa, die Begründer der Balanced Scorecard, eines Management-Systems zur strategischen Verwertung von Kennzahlen, behaupten in ihrer Darstellung der "strategiefokussierten Organisation", dass die Fähigkeit zur Umsetzung einer Unternehmensstrategie im Grunde wichtiger ist als die Qualität der Strategie an sich. Dies schlossen sie aus einer Befragung von 275 Vermögensverwaltern.
Was zählt also mehr: "Management" oder "Leadership"? Konträre Positionen lassen sich hier schnell erkennen. Für John Adair etwa, den Gründer des Centre for Leadership Studies an der britischen University of Exeter, sind dies zwei scharf voneinander getrennte Dinge. So schreibt er in seinem Klassiker "Not Bosses but Leaders", dass Managern die "wenig inspirierende Aufgabe" zufalle, sich um die Verteilung von Ressourcen zu kümmern, während Führungskräfte Teams formierten und führten.
Andere hingegen, wie der Schweizer Unternehmensberater Fredmund Malik, halten diese strikte Trennung für fragwürdig und die Auffassung, dass Organisationen "Leader" statt Manager benötigten, schlichtweg für eine Irrlehre. Für Malik ist wirksame Führung und Management erlernbar - indem Aufgaben klar definiert, Grundsätze eingehalten und bestimmte Instrumente eingesetzt würden.
Der Streit der Theoretiker kann Unternehmen insofern kalt lassen, als "die ideale Führungskraft" ohnehin eine Illusion ist. Die spezifischen Grundwerte und die daraus abgeleiteten Schlüsselkompetenzen die fast alle Großunternehmen für sich benannt haben, weichen beträchtlich voneinander ab.
Assessment Center helfen kaum weiter