Grundsätzlich würden sich, so Wetherbe, heutzutage Unternehmen mit drei Problemen konfrontiert sehen: Erstens seien sie überwältigt von den rapide wachsenden technologischen Neuerungen im Computer- und Netzwerkbereich, mit denen kaum eines mehr Schritt halten könne. Zweitens sehen sich Firmen gezwungen, die Dienstleistungen für ihre Kunden zu verbessern und gleichzeitig die Kosten zu senken - ein scheinbar widersprüchliches Ansinnen.
Schließlich trachteten Unternehmen immer stärker danach, Wettbewerbsvorteile durch neue Produkte oder Dienstleistungsinnovationen zu erlangen. Und diesbezüglich sehe sich die IT vor neuen Herausforderungen. Habe sie nämlich in den vergangenen 40 Jahren eher dazu beigetragen, die laufenden Geschäftsaktivitäten einer Firma zu flankieren, müsse sie in Zukunft neue Geschäftsmodelle, Produkte und Dienstleistungen unterstützen.
Um im täglichen Überlebenskampf der Konkurrenz ein Schnippchen schlagen zu können, seien drei Herangehensweisen bedenkenswert, führte Wetherbe weiter aus: Ein Unternehmen könne versuchen, immer mit den niedrigsten Marktpreisen zu werben. Diese Strategie sei aber sehr riskant, weil man mit ihr nur so lange Kunden an sich binden würde, bis ein Wettbewerber mit noch günstigeren Preisen winke.
Firmen könnten aber zweitens auch durch Differenzierung ihrer Produkte auffallen. Der Professor bemühte das Beispiel des Motorrad-Herstellers Harley-Davidson. Trotz extrem langer Lieferzeiten würden potentielle Kunden nicht auf billigere Angebote aus Japan ausweichen, weil sie die besonderen Eigenheiten der Harleys zu schätzen wüßten. "Wenn jemand Ihr Produkt so toll findet, daß er sich dessen Namen auf den Arm tätowieren läßt, dann haben Sie einen sehr hohen Grad von Differenzierung gegenüber Ihrer Konkurrenz erreicht", erklärte Wetherbe.
Differenzierung nun lasse sich sehr wohl unter Zuhilfenahme der IT realisieren. Als Beispiel führte der IT-Spezialist ein Brokerhaus an. Dieses habe ein Programm entwickelt, das es erlaubt, Kunden am Jahresende nicht nur die Aktienbewegungen ihres Portfolios auszuweisen.
Vielmehr würde es auch die gesamten Berechnungen für die Steuererklärung mitliefern und so den Kunden viele ermüdende Hausaufgaben ersparen.
Schließlich könne ein Unternehmen auch versuchen, sich in einem profitablen Nischenmarkt zu etablieren. Eine US-Versicherung habe etwa mittels Datenbankrecherchen herausgefunden, daß das Vorurteil vom risikobehafteten Motorradfahrer auf Harley-Jünger nicht zutrifft. Diese sind eher älter, gutsituiert und neigen eben nicht zum Rasen. Solche Erkenntnis war nur durch den Einsatz von IT zu gewinnen - oder durch gesunden Menschenverstand, wie ein Teilnehmer anmerkte. Nun offeriert die Versicherung Harley-Davidson-Fahrern besonders günstige Tarife und verkauft ihnen en passant auch noch Hausrats-, Auto- und sonstige Policen.
Wetherbe bemängelte, die meisten Menschen begriffen Computertechnologie immer noch lediglich als Mittel der Kostenreduzierung. Clevere und innovative Unternehmen hingegen nutzen IT, um ihre Produkte von denen der Konkurrenz abzuheben. Da Wettbewerbsstrategien in den sich ständig ändernden Märkten sowieso nicht lange gälten, sei der Einsatz von IT um so wichtiger.
Um am Markt erfolgreich zu agieren, sollte sich ein Unternehmen deshalb einer Fragematrix bedienen (siehe Grafik), die acht Problemfelder abdeckt. Wetherbe stellte dazu ein "Customer Resource Life Cycle" (CRLC) genanntes Konzept vor. Wenn ein Unternehmen für diese acht Schritte möglichst perfekte Lösungen gefunden habe, sei es gut gerüstet für den Wettbewerb am Markt. Beispiele für innovativen Einsatz von IT-Technologien für jedes dieser acht Einsatzgebiete gebe es bereits.
Ganz grundsätzlich müßten Unternehmen eine Vision von der Zukunft haben und davon, welche Rolle die IT darin spiele. Ausgehend von der Annahme, daß Technologie sich immer mehr vervollkommne, müßten sich folgerichtig beim intelligenten Einsatz von IT auch die Geschäftsprozesse stetig verbessern. In der Konsequenz führe das zu annähernd perfekten Unternehmensabläufen. Je näher Firmen diesem Zustand seien - zumindest im Vergleich zur Konkurrenz -, desto besser für das Geschäft.
Der Trick bei solchem Vorgehen bestehe nun darin, herauszufinden, was "perfekt" bedeute. Perfekte Geschäftsprozesse habe man erreicht, wenn der Kunde genau das bekomme, was er wolle, und zwar jederzeit, an jedem Platz und auf jedem Weg - und das auch noch zu einem nachvollziehbaren Preis. Wenn ein Unternehmen das in allen acht CRLC-Kategorien schaffe, habe es sich unter Zuhilfenahme von IT-Technologie optimal auf die Zukunft vorbereitet.
Beispielsweise sei es von großer Bedeutung, seine Kunden immer wieder richtig identifizieren zu können, um ihnen bei künftigen Geschäftskontakten gleich zu Beginn auf die individuellen Wünsche zugeschnittene Vorschläge machen zu können. Wenn etwa ein Autoverleiher die Vorstellungen eines Kunden jederzeit aus einer Datenbank abrufen kann, vermag er ihm auch immer einen passenden Wagen anzubieten.
Als weiteres Beispiel führte Wetherbe den Autohersteller an, der in seinen Verkaufsräumen eine dreidimensionale Animation für Kunden anbietet, mit der diese ihr Wunschauto zusammenstellen können. Bei allen Eingaben wird der momentane Gesamtpreis der Konfiguration ausgewiesen. Der Autohersteller kann auf diese Weise auch ein Kundenwunschprofil für spätere Kontakte erstellen.
Ein Unternehmen kann zweitens aber potentiellen Kunden auch im Beruf weiterhelfen. So entwickelte ein kanadischer Düngemittelhersteller ein Softwareprogramm, in das sich Farmer schon im Winter einloggen können. Darin geben sie an, welcher Art der Boden ist, den sie beackern, wie die Temperaturverteilung in der jeweiligen Region ist oder wie häufig es regnet. Das System macht dem Farmer dann Vorschläge, was er im kommenden Sommer zweckmäßigerweise anbauen und welche Düngestrategie er verfolgen sollte.
Drittens kann ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile über gute Kundenbeziehungen erzielen, wenn es schon im Vorfeld die Anforderungen zu erkennen und sich darauf einzurichten vermag. Als Beispiel nannte Wetherbe den Klimaanlagen-Hersteller, dessen IT-Lösung es ermöglicht, alle Details eines Gebäudes wie Deckenhöhen, Ausrichtung nach Himmelsrichtungen etc. in das System einzugeben. Es berechnet anhand dieser Fakten, welche Arbeiten und welcher Typ von Klimaanlage wo installiert werden muß.
Wie das Bestell-, Auslieferungs- und Zahlungswesen zwischen Firmen praktischer und billiger zu gestalten sei, erläuterte Wetherbe am Beispiel von Wal-Mart. Für die US-Supermarktkette ist es von erheblicher Bedeutung, mit großen Warenlieferanten wie Procter & Gamble immer bestmögliche Preise für ihre Hunderte von Filialen auszuhandeln. Um die nervenzehrenden Verhandlungen im gesamten Wal-Mart-Konzern nicht mehrfach an verschiedenen Standorten führen zu müssen, einigten sich die Unternehmen dahingehend, daß Procter & Gamble immer den bestmöglichen Preis bieten muß. Anstatt sich in zähen Preisverhandlungen zu verschleißen, konzentrieren sich nun beide Firmen auf eine möglichst wirksame Zusammenarbeit in Logistikfragen. Neben EDI und elektronisch ausgeführten Bonustransfers werden jetzt IT-gesteuert Kassentransaktionen festgehalten und so die Lagerhaltung und die automatische Bestandsauffrischung organisiert. Auf diese Art konnten die Kosten für die Geschäftsvorgänge zwischen den beiden Unternehmen halbiert werden.
Als fünfte Customer-Resource-Life-Cycle-Kategorie diskutierte Wetherbe Möglichkeiten, Validierungsprozesse über IT-Lösungen zu vereinfachen und so Kundennähe zu beweisen. Die US-Firma Walgreens etwa habe ein System installiert, das es erlaube, zu prüfen, ob auf bestimmte Personen verschreibungspflichtige Rezepte ausgestellt wurden. Ist die betreffende Person auf Reisen und hat das Rezept nicht dabei, kann sie trotzdem das entsprechende Medikament in einer anderen Stadt erhalten, weil das Walgreens-System die Identität des Kunden überprüfen kann. Der Apotheker vermag auf diese Weise auch zu kontrollieren, ob verschriebene Medikamente verschiedener Ärzte nicht etwa miteinander unverträglich sind.
Vorher wissen, was der Kunde nachher will
Der Dienst am Kunden kann IT-gestützt auch verbessert werden, indem man dessen Wünsche durch ähnlich gelagerte Vorschläge zu ergänzen sucht. So installierte ein US-Buchhändler ein System, das es auch unerfahrenen und nicht sonderlich belesenen Kassierern erlaubt, Tips für die weitere Lektüre zu geben. Scannen sie an der Kasse einen Buchtitel und den Autorennamen ein, so weist das System auf andere Titel des Schreibers hin und auf Autoren, die zum selben Thema ebenfalls etwas veröffentlicht haben.
In die siebte CRLC-Kategorie "Kundenpflege" gehören beispielsweise Systeme wie das des US-Kaufhauskonzerns Sears. Dessen Datenbank hält fest, welche Produkte ein Kunde gekauft hat. Zieht dieser nun etwa um und kauft in einer anderen Sears-Filiale, kann der Verkäufer sofort feststellen, daß er es mit einem Stammkunden zu tun hat, und ihm einen Sonderpreis offerieren.
Last, but not least sollten wettbewerbsfähige Unternehmen auch Lösungen parat halten, um ihren Kunden den Kontakt mit der Firma zu erleichtern und Rückmeldungen, Kritiken etc. leicht zu machen. Hier ist ein Internet-gestütztes System Gold wert, sagt Wetherbe.
Wetherbe forderte die anwesenden IT- und Business-Manager des COMPUTERWOCHE-Kongresses "IT meets Business" schließlich auf, mit Neuerungen nicht zu warten, bis junge und experimentierfreudige Startup-Unternehmen mit innovativen Konzepten auf den Markt kämen. Früher sei das noch läßlich gewesen. Mit den immer schneller sich wandelnden Entwicklungen könne es sich ein Unternehmen aber nicht mehr leisten, erst einmal abzuwarten, ob sich gewisse Technologien und Lösungen durchsetzen. Ein noch so flexibler und reaktionsschneller Me-too-Ansatz werde gegen ein wirklich innovatives Unternehmen immer in einen Rückstand geraten, der kaum mehr aufzuholen sei.
Wetherbe schloß mit der Aussage, daß die Unternehmen die Gewinner der Zukunft sein würden, die alle acht CRLC-Kriterien "any time", "any place", "any way" zu einem akzeptablen Preis erfüllen können. Möglich sei das allerdings nur mit dem Einsatz geeigneter IT-Technologien und -Methoden.
*James Wetherbe ist Professor und Leiter des Management Information Systems Research Center der University of Minnesota.