Projektmanagement

Wie man mit Ungewissheiten in Projekten umgeht

Christiane Pütter ist Journalistin aus München. Sie schreibt über IT, Business und Wissenschaft. Zu ihren Auftraggebern zählen neben CIO und Computerwoche mehrere Corporate-Publishing-Magazine, vor allem im Bereich Banken/Versicherungen.
Mit Risiko-Management beschäftigen sich Projektleiter viel, mit dem Management von Ungewissheit kaum. Wissenschaftler plädieren für eine neue Sichtweise.
  • Es gibt ein "Bauchgefühl" und dieses lässt sich auch nutzen
  • Nicht nur der "Faktor Mensch" verursacht Ungewissheiten
  • Klassisch gelten Risiken als berechenbar, Ungewissheiten nicht

"Die Beseitigung von Ungewissheit gleicht leicht einem Kampf gegen die Hydra, der nach jedem abgeschlagenen Kopf ein neuer an anderer Stelle nachwächst." Das sagt Fritz Böhle, Chef des Instituts für Sozialwissenschaftliche Forschung (ISF) in München. Gemeinsam mit weiteren Wissenschaftlern aus Informatik, Volkswirtschaftslehre und anderen Disziplinen hat Böhler die Studie "Umgang mit Ungewissheit in Projekten" verfasst, sie entstand für die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement.

Unterschied zwischen Risiko und Ungewissheit

Die Autoren plädieren für eine neue Sichtweise. Sie unterscheiden zwischen Risiko und Ungewissheit. Ein Risiko ist etwas, das im Projektmanagement als berechenbar gilt. Risiken können eingeschätzt und gemanagt werden, die Rolle eines Risikomanagers ist geläufig. Anders bei Ungewissheiten.

Entscheidern ist bewusst, dass sie bei jedem Vorhaben mit Ungewissheiten hantieren. Zu diesem Punkt gibt es aber weit weniger Literatur und Handlungsempfehlungen. Böhle beobachtet: "So erscheint letztlich nur mehr der Mensch, der ,human factor', als das Nicht-Berechenbare und als Störfaktor, dessen Einfluss es weit möglichst durch Technik und Organisation auszuschalten gilt."

Intuition, Erfahrungswissen und Bauchgefühl

Der interdisziplinäre Ansatz dieser Studie bezieht neurobiologische Erkenntnisse mit ein. Die Autoren zitieren Michael Gershon, der das Nervengeflecht um Dünn- und Dickdarm erforscht. Er spricht von einem "zweiten Gehirn" des Menschen. Das sogenannte enterische Nervensystem (ENS) fungiere als "höchst lebendige, moderne Datenverarbeitungszentrale". Das Team um Böhle sieht Projektmanager aufgefordert, Techniken zur Nutzung dieser "Datenverarbeitungszentrale" anzuwenden.

Konkret: Was Gershon als ENS bezeichnet, heißt umgangssprachlich Intuition, Erfahrungswissen oder Bauchgefühl. Künftig wird es im Projektmanagement darum gehen, Gespür und eine spürende Wahrnehmung zu lernen, beispielsweise durch Praktiken, die Künstler einsetzen. Die Vorstellung von Intuition als etwas, das "man hat" oder eben nicht, stellen die Wissenschaftler in Frage.

"Aber sie wissen nicht genau, wie sie es buchen sollen"

Gleichzeitig lehnen es die Studienautoren ab, Unwissenheit nur auf menschliches Empfinden zu beziehen. Manchmal geht es auch um steuerrechtliche Vorgaben und daraus resultierende Fragen der Bearbeitung. Beispielhaft sei ein Zitat eines Projektmitarbeiters genannt: "Ich hatte heute gerade ein Telefonat, die haben gesagt: ,Ja wir brauchen das, toller Business Case', irgendwelche Loans in Palladium und Edelmetallen. Aber sie wissen nicht genau, wie sie es buchen sollen, weil da Mehrwertsteuer anfällt. Sollen wir jetzt Netto oder Brutto beim Kunden buchen? Also unklare Anforderung bei gleichzeitigem Termindruck, 'Das muss aber schnell sein'."

5400 Softwareprojekte ausgewertet

Quantitative Studien über die Performance von Projekten zeigten folgende Ergebnisse: In einer Auswertung von rund 5400 Softwareprojekten überzog knapp jedes Zweite den Etat, mehr als jedes Zweite realisierte einen Lieferumfang, der unter den Vereinbarungen blieb. Außerdem wurden 318 industrielle, global angelegte Projekte ausgewertet. Knapp zwei Drittel davon verfehlten die Ziele. Im Schnitt überzogen die Vorhaben ihre Budgets um 40 Prozent und die Termine um 28 Prozent.

Typografie von Ungewissheiten

Böhle und sein Team typologisieren Ungewissheiten in Projekten. Demnach treten Ungewissheiten in folgenden Kategorien auf: In der Organisation, in Fragen unterschiedlicher Interessen, bei der Technik, beim Material und beim Menschen. Alle Typen von Ungewissheit ziehen sich durch sämtliche Projektphasen, also von Initiierung/Definition über die Planung und Durchführung/Steuerung bis zum Abschluss. Ungewissheiten entstehen intern (sowohl innerhalb des Projektes als auch im Unternehmen), intermediär (in Bezug auf Kunden oder Unternehmensnetzwerk) und extern, etwa durch politische Rahmenbedingungen.

Der Politologe Eckhard Heidling vom ISF typologisiert Ungewissheiten in Projekten für die Studie "Umgang mit Ungewissheit in Projekten" (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement).
Der Politologe Eckhard Heidling vom ISF typologisiert Ungewissheiten in Projekten für die Studie "Umgang mit Ungewissheit in Projekten" (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement).
Foto: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement

Innovatives Potenzial von Ungewissheiten erkennen

Fazit für die Studienautoren: Erfolgreiches ökonomisches Handeln muss sowohl auf der Anwendung formaler Methoden basieren als auch auf Erfahrungen. Sie fordern von Projektmanagern die Fähigkeit, Ungewissheit und Risiko unterscheiden und Ungewissheiten klassifizieren zu können. Böhle und die anderen Wissenschaftler glauben, dass es diese Sichtweise Unternehmen ermöglicht, innovatives Potenzial in Ungewissheiten zu erkennen.

Voraussetzungen dafür sind das Empowerment der Projektmanager, ein gutes Change-Management und eine Neuausrichtung des Zusammenspiels von Geschäftsstrategie und Projektmanagement-Team. Dieses Zusammenspiel erfordert mehr Interaktion und gegenseitiges Lernen.

Böhle schreibt: "Die weit verbreitete Unterscheidung zwischen sicheren und beherrschbaren technisch-materiellen und unsicheren, nicht-beherrschbaren humanen und sozialen Einflüssen entspricht nicht den realen Gegebenheiten bei Projekten."