Wie man gemeinsam durch Krisen kommt

Michael Schweizer ist freier Autor in München.
Auch die Kündigung schwieriger Mitarbeiter schadet dem Unternehmen. Guten Vorgesetzten fällt oft etwas Besseres ein.

Mit manchen Mitarbeitern passt es einfach nicht", sagt Sissi Closs, Gründerin und Geschäftsführerin der Münchner Unternehmen Comet Computer und Comet Communication, die sich auf technische Dokumentation und zugehörigen Service spezialisiert haben. "Zum Glück" seien solche Fälle "nicht häufig". "Leider" sei es schon vorgekommen, dass "das Vertrauensverhältnis gestört oder der Mitarbeiter nicht mehr kooperationswillig war", bedauert Armin Bender, Personalleiter beim Systemintegrations- und Beratungshaus msg Systems, dessen Zentrale in Ismaning bei München angesiedelt ist. Als Bürgermeister Uwe Ufer die Verwaltung der Stadt Hückeswagen reformierte, erhielten er und seine Mitarbeiter viel öffentliches Lob. Ein paar zogen es aber vor, sich in die Rente zu verabschieden. Dietmar Schröder, Leiter IT der Techniker Krankenkasse (TK) in Hamburg, beschreibt eine Konflikterfahrung: "Ab und zu muss man den Leuten auch mal sagen, dass sie in einer Firma für Geld arbeiten."

Hier lesen Sie …

  • womit Mitarbeiter Schwierigkeiten haben;

  • was Vorgesetzte dagegen tun können;

  • was zu beachten ist, wenn Arbeitskonflikte rechtsförmig werden.

Spektakuläre Einzelfälle bekommt der Journalist nicht erzählt. Gute Chefs schützen ihre Leute auch über das Arbeitsverhältnis hinaus. Typische Konstellationen, in denen Arbeits- und Sozialverhalten schwierig werden können, kristallisieren sich aber ebenso heraus wie die Gegenmittel, die Vorgesetzten zur Verfügung stehen.

Der Leistungsdruck wächst

Wer noch Arbeit hat, hat zu viel und bekommt immer noch mehr. Erfolgreiche Unternehmen streiten den Leistungsdruck nicht ab, sondern stellen ihn, nicht nur in Worten, als etwas dar, mit dem man gemeinsam zurechtkommen kann. Gemeinsam heißt heute zunächst einmal: ohne Kündigungen.

Dietmar Schröder, Techniker Krankenkasse: 'Ab und zu muss man den Leuten auch mal sagen, dass sie in einer Firma für Geld arbeiten.'
Dietmar Schröder, Techniker Krankenkasse: 'Ab und zu muss man den Leuten auch mal sagen, dass sie in einer Firma für Geld arbeiten.'

Die Techniker Krankenkasse betrieb vor einigen Jahren in der Hamburger Hauptverwaltung das Effizienzsteigerungs-Programm "Aktivitätsbasierte Optimierung". In diesem Rahmen, schildert IT-Leiter Schröder, "haben Mitarbeiter das Unternehmen einvernehmlich verlassen, sind in Altersteilzeit gegangen oder auf andere Arbeitsplätze gewechselt. Kündigungen gab es nicht." Vielleicht hätte die Kasse andernfalls eine leistungsmindernde schlechte Stimmung im Haus befürchtet. Eine Rolle gespielt haben könnte auch die Außenwirkung: Krankenkassen sind dazu da, Menschen in existenzbedrohenden Lagen zu helfen. Bringen sie nun ihre eigenen Mitarbeiter in solche Situationen, kann das dem Vertrauen der Versicherten nicht zuträglich sein.

Was Schwierigkeiten verursachen kann:

Leistungsdruck: Wer noch Arbeit hat, hat zu viel.

Familie: schön, aber anstrengend.

Kommunikation: Manche wären gern seltener erreichbar.

Faulheit: Mit manchen passt es einfach nicht.

Ob Zielvereinbarungen ein gutes Mittel sind, die Leistungsfähigkeit zu fördern, ist umstritten. Comet-Chefin Closs wären sie zu "starr": "Wir sind ein pragmatisches Unternehmen." Msg-Systems-Personalleiter Bender dagegen hat mit Zielvereinbarungen "als Bestandteil unseres Gehaltsmodells seit langem gute Erfahrungen" gemacht.

Im heutigen Berufsleben gilt vieles, das existiert, bereits deshalb als überholt. Mit der Neuerungswut einher gehen Hysterie und Schaumschlägerei. Wenn Mitarbeiter unter solchen Umständen schon wieder innovativ sein sollen, verkrampfen sie. Gute Führungskräfte beschränken sich auf sinnvolle Neuerungen und können diesen Sinn glaubwürdig erklären.

Uwe Ufer, Stadt Hückeswagen: 'Die Mitarbeiter haben keine Vorgesetzten, hinter denen sie sich verstecken können.'
Uwe Ufer, Stadt Hückeswagen: 'Die Mitarbeiter haben keine Vorgesetzten, hinter denen sie sich verstecken können.'

Gemäß dem nordrhein-westfälischen NKF-Gesetz (Neues Kommunales Finanzmanagement) hätte Hückeswagen ohnehin die kameralistische Buchführung durch die Doppik ersetzen müssen, um kaufmännischer wirtschaften zu können. Bürgermeister Uwe Ufer und seine Mitarbeiter gingen jedoch weit über das Vorgeschriebene hinaus und organisierten die ganze Verwaltung der 16 000-Einwohner-Stadt neu. Doppelzuständigkeiten wurden abgeschafft und eine Hierarchieebene aufgelöst. Auf der Website der Stadt findet der Bürger nun von "Abbruch" über "Existenzgründung" bis "Zweitwohnungssteuer" seinen Ansprechpartner mit Durchwahl und individueller Mail-Adresse. Die TÜV-Zertifizierung als mittelstandsfreundliche Verwaltung läuft.

Um die SAP-Musterlösung "Integrierte Doppik" einzuführen und mit Daten zu füttern so wurde erstmals das Straßennetz detailliert erhoben , leisteten Ufer und sein Rathaus-Team "Hunderte Überstunden, die niemand aufgeschrieben hat". Dem schloss sich dauerhaft eine neue Art zu arbeiten an. Die Mitarbeiter haben mehr Verantwortung und insoweit "keine Vorgesetzten, hinter denen sie sich verstecken können". Jeder ist "ein kleiner Manager in seinem Bereich", verpflichtet nicht nur dem Gesetzesvollzug, für den er ausgebildet ist, sondern auch dem ökonomischen Denken.

Warum sind die Hückeswagener Rathausleute Ufer auf diesem anstrengenden Weg gefolgt? Wer mehrmals mit dem Bürgermeister geredet hat, wagt eine These, die er nicht beweisen kann: Weil Ufers Schwung und Begeisterung, seine Gewohnheit, stets mit gutem Beispiel voranzugehen, ansteckend sind. Wohl auch, weil er nie vergisst, sein Team zu loben. Wahrscheinlich macht es Spaß, in einer Stadtverwaltung zu arbeiten, die das Leben der Bürger vereinfacht.

Familie garantiert Strapazen

Das Familienleben ist kein reiner Jungbrunnen. Es mit dem Beruf zu verknüpfen bedeutet für viele Menschen die versuchte Vereinbarkeit zweier erwünschter Strapazen. Nicht alle können das auf Dauer. Denen, die es wollen, kommen die Comet-Unternehmen auf eine Weise entgegen, für die Sissi Closs schon mehrmals ausgezeichnet worden ist, zum Beispiel für ihre Frauenförderung von der bayerischen Staatsregierung.

Sissi Closs, Comet Computer: 'Wer Arbeitszeit und -ort frei wählen will, muss rechtzeitig mitteilen, wann er wo erreichbar ist.'
Sissi Closs, Comet Computer: 'Wer Arbeitszeit und -ort frei wählen will, muss rechtzeitig mitteilen, wann er wo erreichbar ist.'

Etwa die Hälfte der ungefähr 80 Comet-Beschäftigten arbeiten Vollzeit, die anderen zwischen acht und 35 Wochenstunden. Wann und wo, wird individuell vereinbart. Heimarbeit ist verbreitet, eines der drei Firmenbüros bietet aber auch Hausaufgabenbetreuung für Schulkinder an. Manche Mitarbeiter arbeiten jeden Tag zu anderen Zeiten, andere powern ein paar Monate lang durch und machen dann Pause. Das Unternehmen erwartet allerdings, dass seine Leute in Stoßzeiten auch ihrerseits flexibel sind.

Über die private Situation der Mitarbeiter macht man sich auch bei msg Systems Gedanken. Vor allem die Berater unter den etwa 2000 Beschäftigten müssen so viel reisen, dass Personalleiter Bender die Gefahr einer "Entfremdung von Familie und Freunden, aber auch von der Firma" sieht. Abhilfe schaffen kann andere Arbeitsverteilung, außerdem: "In den Fällen, in denen es möglich ist, vereinbaren wir mit den Mitarbeitern, die auswärts eingesetzt sind, eine Vier-Tage-Woche." Kommunikation ist Pflicht

Dass die Comet-Mitarbeiter Arbeitszeit und -ort viel freier wählen können als in anderen Unternehmen üblich, verlangt ihnen ein aufmerksames Kommunikationsverhalten ab: Sie müssen rechtzeitig darüber informieren, wann sie wo erreichbar sind. Manche, sagt Sissi Closs, verstehen diese Notwendigkeit am Anfang nicht ganz, "die Einsicht kommt aber im Lauf der Zeit". Der Preis für die neuen Kommunikationsmittel ist, dass man sie benutzen muss. Das gilt auch nach außen. Angestellten aller Art wird heute im Umgang mit dem Kunden ein Geschick abgefordert, das früher eine Spezialqualifikation von Vertriebsleuten war.

Manche Qualität entsteht allerdings nur, wenn ihr Erzeuger sich nicht ständig austauschen muss. IT-Hersteller würden weniger rufschädigende Halbfertigprodukte auf den Markt werfen, wenn mehr Könner an ein und derselben Sache arbeiten dürften, bis sie fertig ist. Souveräne Vorgesetzte lassen Mitarbeiter, die etwas damit anzufangen vermögen, in Ruhe.

In den meisten Unternehmen und Institutionen die externe Kommunikation wohl ungefähr so gut wie die interne. Ufer kann in seiner etwa 140-köpfigen Stadtverwaltung auch auf informelle Gespräche setzen: "Wenn ein Mitarbeiter große persönliche Sorgen hat, dann behaupte ich mal, dass ich das weiß." Die Techniker Krankenkasse mit ihren zirka 9800 Mitarbeitern (etwa 300 davon in der IT) hat dagegen die Kommunikation teilweise institutionalisiert. IT-Leiter Schröder bietet monatlich eine Mitarbeitersprechstunde an. Was ihm dort anvertraut wird, behält er für sich, außer sein Eingreifen wird ausdrücklich gewünscht. Mitarbeiter können sich in schwierigen Lebenslagen außerdem unentgeltlich vom Fürstenberg-Institut beraten lassen. Auftraggeber wie die Techniker Krankenkasse bezahlen dafür eine Pauschale. Sie erfahren nicht, welche Mitarbeiter Hilfe gesucht haben, sondern nur, welche Probleme von wie vielen Besuchern angesprochen worden sind.

"Führungskräfte loben viel zu wenig"

CW: Wie können Führungskräfte Arbeitsqualität und Sozialverhalten ihrer Mitarbeiter positiv beeinflussen?

Angelika Wagner-Link betreibt in München das Institut für Mensch und Management, in dem sie unter anderem Führungskräfte-Coaching anbietet. Sie ist Vorsitzende der Landesgruppe Bayern des Berufsverbands Deutscher Psychologinnen und Psychologen.
Angelika Wagner-Link betreibt in München das Institut für Mensch und Management, in dem sie unter anderem Führungskräfte-Coaching anbietet. Sie ist Vorsitzende der Landesgruppe Bayern des Berufsverbands Deutscher Psychologinnen und Psychologen.

WAGNER-LINK: Sie sollten lernen, Mitarbeiter als Personen in ihren Fähigkeitenund Defiziten zu erkennen. Vorgesetzte wissen oft unglaublich wenig über ihre Mitarbeiter. Viele loben viel zu wenig, dabei ist es relativ einfach, Fähigkeiten durch Lob auszubauen und Unerwünschtes auch mal nicht zu beachten. Ein Chef sollte ein gutes Vorbild sein. Manche verhalten sich aber wie ein Werkmeister, dessen Mitarbeiter Sicherheitsschuhe tragen sollen, der jedoch selbst immer in Straßenschuhen herumläuft.

CW: Welche typischen Fehler machen Führungskräfte gegenüber ihren Mitarbeitern?

WAGNER-LINK: Sie haben zu wenig Einfühlungsvermögen, gehen viel zu sehr von ihrer Sicht aus. Sie hören nicht zu und fragen nicht, sind zu sehr an der Sache interessiert, zu wenig an der Person. Zu zwei Dritteln entscheidet über den Erfolg der Kommunikation die Beziehung.

CW: Was sind die gefährlichsten Belastungen, denen Führungskräfte heute ausgesetzt sind? Wie können sie sich schützen?

WAGNER-LINK: Der Druck von oben hat unheimlich zugenommen. Führungskräfte bekommen völlig unrealistische Vorgaben, die sie mit immer knapperen Ressourcen erfüllen sollen. Viele haben große Existenzängste. Selbstschutz fängt mit Erkenntnis an: Jemand, von dem Unmögliches verlangt wird, muss das nicht unbedingt sagen. Aber er sollte es merken.

CW: Ist soziale Kompetenz trainierbar?

WAGNER-LINK: Da scheiden sich die Geister. Menschen, die aus Trainings kommen, sind oft nicht mehr authentisch. Die Mitarbeiter merken, ob es nur angelernt ist, wenn jemand jeden Tag guten Morgen sagt, oder ob Wertschätzung dahintersteht.

CW: Was fällt weiblichen Führungskräften leichter, was schwerer als männlichen?

WAGNER-LINK: Frauen arbeiten mehr. Sozialisationsbedingt haben sie die weichen Management-Fähigkeiten besser trainiert. Unangenehme Aufgaben zu delegieren fällt ihnen schwerer. Ihre Selbstdarstellung nach außen lässt zu wünschen übrig, und sie planen ihre Karriere schlechter.

CW: Wenn Sie einem Chef drei gute Eigenschaften anhexen könnten, welche wären das?

WAGNER-LINK: Authentizität, Kommunikationsfähigkeit, Konsequenz.

Wenn jemand jahrzehntelang gut gearbeitet hat und dann nachlässt, "finden wir immer eine Lösung", sagt TK-IT-Chef Schröder. Anders sieht es aus, wenn jemand kann, aber nicht will: "Wir versuchen zu verhindern, dass Mitarbeiter das System zum Schaden der Firma und der Kollegen ausnutzen." Die äußerste Konsequenz beschreibt msg-Personalleiter Bender: Wenn jemand "weder seine Kollegen noch unser Unternehmen wirklich weiter unterstützen will", sei eine Trennung unumgänglich.

Für eine verhaltensbedingte Kündigung muss das Unternehmen dem Mitarbeiter allerdings seine Fehler detailliert nachweisen, was oft langwierig und aufwändig ist. Arbeitsrechtlich ist unklar, wann eine Leistung oder ein Verhalten so schlecht sind, dass sie einem Unternehmen nicht zugemutet werden können. Es gibt dazu nur Faustregeln und Erfahrungswerte, die sich teilweise widersprechen.

Versetzung statt Kündigung

Auch deshalb halten gute Vorgesetzte, wenn es mit einem Mitarbeiter nicht geht, intern nach einem Arbeitsplatz für ihn Ausschau, auf den er besser passt. Dietmar Schröder: "Wenn Mitarbeiter auf einer Position nicht zurechtkommen, suchen wir nach alternativen Einsatzmöglichkeiten." Armin Bender: "In mehr als einem Fall hat sich der Wechsel zu einem anderen Projekt, an einen anderen Standort oder in ein anderes Team als die beste Lösung für den betreffenden Mitarbeiter erwiesen." Und Uwe Ufer besetzt Fachbereichsleiter-Stellen nur noch auf Zeit.

Fortsetzung folgt

Chefs leiden unter ihren Mitarbeitern und diese unter ihren Chefs. Mit dem zweiten Aspekt befasst sich unser Beitrag "Hilfe, mein Chef ist unfähig" in CW 14/07, die am 5. April 2007 erscheint.