Outsourcing-Benchmarks

Wie man externe Provider auf Herz und Nieren prüft

Marcel Straub ist Partner bei PwC im Servicebereich Risk Assurance Solutions und PwC-Experte für Outsourcing und Offshoring sowie Shared Service Center Organisationen.
Andreas Leitow ist Senior Consultant bei PwC. Sein fachlicher Schwerpunkt liegt im Bereich Dienstleisterauswahl und -Benchmarking.
Das DIN hat einen Leitfaden definiert, der die Prozesse für ein Anbieter-Benchmarking über alle Phasen des Outsourcing beschreibt.

Kostenreduzierung, Standardisierung, Qualitätssteigerung, Flexibilisierung sowie Konzentration auf Kernkompetenzen - Wie kann ein Unternehmen nachhaltig seine Ziele für ein Outsourcing-Vorhaben erreichen? Dazu ist zunächst eine strukturierte und zielorientierte Vorgehensweise zur Auswahl des richtigen Dienstleisters notwendig. Es ist wichtig, in den stetig wachsenden Outsourcing-Markt mehr Transparenz zu bringen, denn die Wahl des richtigen Partners sind für den Erfolg eines Outsourcing-Vorhabens von entscheidender Bedeutung.

Wie man externe Provider auf Herz und Nieren prüft
Wie man externe Provider auf Herz und Nieren prüft
Foto: Olivier Le Moal, Fotolia.com

Idealerweise beruht die Dienstleisterauswahl auf einer zielorientierten und transparenten Bewertung mehrerer Dienstleister. Dazu gehört auch ein regelmäßiges Benchmarking. Als wichtigste Auswahl- und Bewertungskriterien sind hier Qualität, Preis, Unternehmenskultur sowie ein passendes Leistungsportfolio zu nennen.

In der Praxis und insbesondere bei mittelständischen Unternehmen gründen die Entscheidungen für einen Outsourcing-Partner oftmals auf Empfehlungen anderer Unternehmen. Validierten Benchmarking-Daten, die das im Unternehmen vorhandene Prozess- und Systemumfeld berücksichtigen, sind eher die Ausnahme als die Regel.

Diesem Mangel versucht das Deutsche Institut für Normung e.V. (DIN) abzuhelfen. Es hat hierzu die DIN Spezifikation 91289 für das Benchmarking von Outsourcing-Dienstleistungen und -Dienstleistern veröffentlicht. Der Leitfaden ist aus der Zusammenarbeit des DIN mit der Universität Hamburg, dem Beratungsunternehmen Pricewaterhouse Coopers (PwC) sowie verschiedenen Industrievertretern entstanden. PwC brachte seine Erfahrungen aus diversen Sourcing-Projekten sowohl im Bereich ITO (Information Technology Outsourcing) als auch im BPO (Business Process Outsourcing) ein.

Foto: PwC

In dem Leitfaden werden vier Phasen des Benchmarking und mit Praxisbeispielen angereichert. Als konkretes Beispiel zur Beschreibung der Handlungsabläufe innerhalb der vier Phasen dient ein ITO-Großprojekt im Finanzdienstleistungs­bereich. Jede dieser Benchmarking-Phasen durchläuft die im Folgenden beschriebenen Prozesse:

Phase 1: Benchmarking zur Ermittlung der Selbstkosten und der vorhandenen Qualität

Zunächst gilt es, eine belastbare Baseline zur Make-or-buy-Entscheidung zu ermitteln. Dazu müssen erst einmal die die Selbstkosten und derzeitige Qualität der in Frage kommenden internen oder bereits verlagerten Prozesse und Services ermittelt werden. Hierbei bestimmt man zunächst die Benchmarking-Objekte, also die betroffenen Servicebereiche.

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Kriterien zum Ermitteln und Messen der Selbstkosten und der vorhandenen Qualität können sein: die Zufriedenheit der internen Kunden, die Bearbeitungszeit und -kosten eines Geschäftsvorfalls, die Bearbeitungskosten eines Geschäftsvorfalls, Fallabschlussquoten sowie die Qualität der Outputs. Dazu, diese Merkmale messbar zu machen, dienen quantitative Nutzwert-, Beleg- und Systemanalysen sowie qualitative Fragebögen, Interviews und Workshops mit den Wissensträgern in der Organisation.

Ziel ist es, anhand der ermittelten Daten eine Ursache-Wirkung-Beziehung für die jeweils festgestellten Differenzen herzustellen. Unternehmensinterne Workshops mit den betroffenen Abteilungen helfen dabei, die ermittelte Baseline zu validieren, den Erfahrungsaustausch intern zu verbessern sowie eine Outsourcing-Vergabe zu prüfen.

Phase 2: Benchmarking beim Request for Information (RFI)

Ein zielorientierter RFI legt den Grundstein für ein erfolgreiches Benchmarking beziehungsweise für die Vergabe von Outsourcing-Leistungen. Mit Hilfe eines Markt-Screenings sowie eines ersten Teilnahmewettbewerbs werden zum einen neue potenzielle Dienstleister identifiziert. Zudem reichen die Dienstleister bereits Kostenindikationen und neue Serviceansätze ein, mit deren Hilfe sich die heutigen Produkte und Serviceansätze überprüfen lassen. Zudem können Marktinnovationen als weitere Benchmarking-Kriterien für einen späteren Request for Proposal (RFP) aufgegriffen werden.

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Ergebnis dieser Phase ist eine aggregierte Bewertung der Dienstleister und die Identifikation möglicher Vertragsnehmer. Angenommen, das Markt-Screening zeigt Einsparpotenziale auf, und erste Gespräche zu einem gegebenenfalls auslaufenden Vertrag mit dem derzeitigen Dienstleister zeigen keine zufriedenstellende Service-, Qualitäts- oder Preisverbesserung auf. Dann ist der Übergang in die Phase des RFP der nächste Schritt.

Wie sich in der Praxis zeigt, ist nicht nur der Kostenaspekt für eine Neuausschreibung ausschlaggebend. Ungenügende Servicequalität oder Innovationskraft des Dienstleisters kann beim Kunden nicht nur zu wirtschaftlichen Schäden führen, sondern vor allem auch Imageverluste verursachen. Mögliche Vertragsstrafen entschädigen dabei selten für die gesamte Höhe des entstandenen immateriellen Nachteils.

Phase 3: Benchmarking beim Request for Proposal (RFP)

Der RFP baut direkt auf den Arbeitsergebnissen des RFI auf. Zunächst die Benchmarking-Kriterien anhand der Erkenntnisse aus dem RFI weiterentwickelt. Dann werden - im Zuge der Erstellung des Ausschreibungspakets - die allgemeinen und betriebswirtschaftlichen Anforderungen sowie die spezifisch auszulagernden Services aufgelistet.

Als Stolperstein erweist sich in der Praxis häufig der ungenügende Detaillierungsgrad der Anforderungskataloge und Ausschreibungsunterlagen. Die zu erbringenden Leistungen werden darin nicht ausreichend transparent dargestellt, und sie sind selten nach Wichtigkeit sowie vertraglichen Eckpunkten (Service-Levels, Vertragsstrafen und Exit-Management-Klauseln etc.) geordnet. Folglich könne sie den Dienstleistern auch nicht als eindeutige und einheitliche Kalkulationsgrundlage dienen.

Ein weiterer zentraler Bestandteil dieser Phase ist die Entwicklung eines Nutzwertmodells zur zielorientierten und transparenten Bewertung der Dienstleister. Als erfolgversprechend hat es sich hier erwiesen, nicht nur die Erfüllung der fachlichen Anforderungen zu vergleichen, sondern auch die Unternehmenskultur und das Projektvorgehen des Dienstleisters. Allgemeine und spezifische Interessenteninformationen, beispielsweise die Innovationskraft, sollten als weitere Kriterien herangezogen werden.

Phase 4: Benchmarking während der Vertragslaufzeit (BVL)

Mit dem Vertragsabschluss ändert sich Grundlegendes im Verhältnis zwischen Outsourcing-Dienstleister und Auftraggeber. In den Phasen des RFI und RFP verfügt der Auftraggeber über große Verhandlungsmacht gegenüber den Dienstleistern. Sein Ziel muss es sein, größtmögliche Transparenz über mögliche Kandidaten herzustellen. Mit der Entscheidung für einen bestimmten Dienstleister gilt es, den Schwenk zu einem einerseits vertrauensvollen, andererseits effektiv gesteuerten Provider-Management zu schaffen.

Es ist Anspruch der Auftraggeber, marktfähige Leistungen, Qualität und Preise während der gesamten Vertragslaufzeit - und nicht nur zum Zeitpunkt der Vertragsunterzeichnung - sicherzustellen. Hierfür müssen detaillierte Benchmarking-Regeln sowie kontinuierliche Benchmarking-Verfahren (Markterkundung und Benchmarking, Ausschreibung, Last Call Option, Leistungsanpassung auf Basis der Benchmarking-Ergebnisse etc.) in den Vertrag aufgenommen werden. Diese ermöglichen es, im Regelfall im dritten oder vierten Vertragsjahr erneut ein kaufmännisches und/oder technisches Benchmarking vorzunehmen. Der Nutzen des erneuten Benchmarkings besteht darin, Verbesserungsmöglichkeiten der ausgelagerten Prozesse und Services zu identifizieren, den Grads der Zielerreichung zu ermitteln sowie unter Umständen eine Optimierung der Service- und Vertragsinhalte mit dem Dienstleister zu vereinbaren.

Das Wichtigste in Kürze

Die im Rahmen dieses Artikels vorgestellte DIN-Spezifikation zeigt kritische Erfolgsfaktoren für die beschriebenen Benchmarking-Modelle und -phasen auf, die sich in der Praxis bewährt haben. Zudem liefert sie praktische Hinweise für ein Benchmarking von Outsourcing-Vorhaben oder anstehende Dienstleisterwechsel. Das Vorgehensmodell ist auf ITO- und BPO-Vorhaben gleichermaßen anwendbar. Zudem steht eine Übersicht über weitere Standards und relevante Dokumente bereit. Die Spezifikation kann unter www.beuth.de kostenfrei heruntergeladen werden (Geben Sie im Suchfeld die Nummer der DIN-Norm ein).