Der Nocens Executor, besser bekannt als "schlechter CIO" bleibt vielen Beobachtern zeitlebens ein Rätsel. Er weist keine eindeutigen physischen Merkmale auf. Wie ein Chamäleon kann er sich rasch an neue Umgebungen anpassen. Das erschwert seine Identifikation für Headhunter, Personal-Manager, CEOs, CFOs und Vorstände.

Nichtsdestoweniger kann ein erfahrener Beobachter einen schlechten CIO genauso leicht erkennen, wie er das durchdringende Aroma von Nilpferd-Dung erschnüffelt - falls er die typischen Verhaltensmerkmale kennt. Meridith Levinson, Redakteurin bei der computerwoche-Schwesterpublikation "CIO", hat mit Unterstützung von Recruitment-Spezialisten, Beratern und Teilnehmern diverser Online-Foren eine Liste dieser Merkmale zusammengetragen.

Wandern ist des Nocens Lust

Der Lebenslauf des schlechten CIOs weist meist einen häufigen Jobwechsel aus. Dazu Shawn Banerji, Recruitment-Spezialist bei Russell Reynolds Associates in New York: "Wenn Sie feststellen, dass jemand nach weniger als drei Jahren seinen Job hinwirft, sollten Sie sich folgende Frage stellen: War er oder sie eigentlich lang genug dort, um irgendeinen Erfolg vorweisen zu können - wo es doch in der IT seine Zeit dauert, bis ein Projekt beendet ist und Ergebnisse zeigen kann?" Bei den Job-Hoppern handelt es sich möglicherweise um Schaumschläger, die nichts wirklich auf die Reihe bekommen.

Selektive Amnesie

Vorsicht ist laut Banerji auch geboten, wenn sich der CIO-Bewerber nicht mehr so recht erinnern kann, an wen er eigentlich in seinen früheren Positionen berichtet hat. Meistens möchte er nur vermeiden, dass jemand seinen Vorgesetzten kontaktiert. Möglicherweise hat er ja gar nicht geleistet, was geleistet zu haben er behauptet. Oder er ist mit seinem Boss aneinandergeraten. Jedenfalls gibt es da etwas, wovon er nicht möchte, dass sein nächster Arbeitgeber es erfährt.

Nur die Größe zählt

Der Umfang des Budgets und die Anzahl der Mitarbeiter - wenn der Bewerber für den CIO-Posten bei der Aufzählung seiner Erfolge nur auf diesen Punkten herumreitet, sollten beim Personalchef die Alarmglocken schrillen, sagt Banerji. Häufig bedeute das: Der Kandidat hat nicht allzu viel geleistet. Andernfalls würde er ja von Ergebnissen sprechen. Zudem sollte das Unternehmen die Daten, die der Möchtegern-CIO nennt, ein bisschen genauer unter die Lupe nehmen. Manch einer behauptet, für 300 Leute verantwortlich gewesen zu sein, während in Wirklichkeit zwei Drittel davon bei einem Outsourcing-Partner angestellt waren.

Referenzen, die keine sind

Sam Gordon, der für CIOs zuständige Direktor von Harvey Nash Executive Search, nennt ein weiteres Anzeichen, das auf einen IT-Chef von fragwürdiger Qualität hinweist: Verdächtig sei es, wenn eine Referenz plötzlich Entschuldigungen für das Verhalten des CIOs vorbringe. "Fragen Sie sie, ob sie die betreffende Person gern noch einmal einstellen würde", rät Gordon, "wenn sie daraufhin nicht in enthusiastisches Lob ausbricht, würde sie es wohl kaum tun."

Name-Dropping

Ein Windbeutel ist mit hoher Wahrscheinlichkeit auch der Name-Dropper. Das ist jemand, der in einer Stunde mehr als ein Dutzend Leute erwähnt, aber auf den Vorschlag, sie zu kontaktieren, antwortet: "Ich habe keine Ahnung, wo Bill gerade ist." Oder: "Ich weiß nicht, ob Sally sich an mich erinnert."

Umgeben von Jasagern

Nach ihrem Amtsantritt verpflichten viele Manager gern Leute, mit denen sie in der Vergangenheit bereits zusammengearbeitet haben. Zu einem Problem wächst sich das in drei Fällen aus: wenn der Platz für die neuen Mitarbeiter durch weitgehend grundlose Kündigung der alten geschaffen wird, wenn daraus eine Vetternwirtschaft entsteht, und wenn sich die neuen Mitarbeiter als lauter Jasager entpuppen. Auf jeden Fall steckt in einer solchen Personalentwicklung Zündstoff, weiß der IT-Berater John Miano. Es bestehe die Gefahr, dass sich in der IT-Organisation zwei "Kasten" bildeten: hier die Auserwählten des CIO und dort der Rest.

Flüchtlingsströme

Löst die Ankunft des neuen CIO eine Welle von Kündigungen aus, so heißt das wohl, dass der Kandidat seine künftigen Mitarbeiter nicht überzeugen konnte. In den meisten Fällen taugt er dann auch nichts, so die Überzeugung des Harvey-Nash-Direktors Gordon. IT-Berater Miano ergänzt: "Wenn ein schlechter CIO kommt, gehen die guten Leute weg." Noch schlimmer als der Verlust einiger High Potentials sei jedoch der langfristige Schaden, den die Reputation der jeweiligen IT-Abteilung nehme.

Liebkind beim Chef

Für einen schlechten CIO ist es ein Leichtes, seinen Vorgesetzten hinters Licht zu führen und seine Fehler zu vertuschen, solange er sich dabei politisch klug verhält. "IT ist und bleibt für die meisten artfremden Manager ein Rätsel", erläutert Banerji. "Hinzu kommt die Komplexität eines Milliarden Dollar schweren Geschäfts. Da kann der CFO, CEO oder an wen der CIO auch berichtet kaum noch beurteilen, ob ein Projekt drei Wochen oder drei Monaten dauern sollte und ob es 10 000 Dollar oder zehn Millionen kosten darf."

Das ganze Jahr im Winterschlaf

Ein CIO, der mehr Zeit allein in seinem Büro als mit seinen Mitarbeitern, Management-Kollegen oder externen Kunden verbringt, ist ein Paradebeispiel für einen schlechten CIO.

Furcht, Unsicherheit, Zweifel

Um IT-Ausgaben zu rechtfertigen, schüren schlechte CIOs gern eine gewisse Paranoia. Sie malen beispielsweise drastische Bedrohungsszenarien an die Wand, um Geld für Security-Projekte locker zu machen - oft wesentlich mehr als notwendig, wie John Bojonny, ein Anwendungs-Manager aus Phoenix, Arizona, beobachtet hat.

Exzessives Techno-Gebrabbel

Die meisten Entscheidungsträger sind zu schüchtern, um nachzufragen, was genau der CIO eigentlich meint, mutmaßt IT-Berater Miano: "Sie nehmen einfach an, dass jemand, den sie nicht verstehen, zumindest selbst wissen muss, wovon er redet." Der exzessive Gebrauch von Techno-Gebrabbel sei ein Hauptmerkmal eines schlechten CIO.

Alles über einen Kamm

Schlechte CIOs sind wie das Fabeltier "Big Foot": Sie trampeln erst einmal alles mit ihren riesigen Füßen platt. Sprich: Sie verwenden dieselben Strategien und Techniken aus ihrem bevorzugten IT-Management-Handbuch wie in ihrem letzten Job. Ob diese zu der neuen Organsisation passen, interessiert sie wenig. "Wenn Sie etwas in der Art hören wie ‚ÄöUnsere Strategie heißt Oracle‚Äò oder ‚ÄöUnsere Strategie ist SOA‚Äò, dann haben Sie einen Problem-CIO", konstatiert Miano.

Wolf im Schafspelz

Auf der anderen Seite scheren sich schlechte CIOs wenig um die Empfehlungen und Sorgen, die ihnen aus der IT-Abteilung zugetragen werden. Sie tun zwar so, als ob sie zuhören würden, aber sie machen trotzdem, was sie wollen.

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(qua)