Innovatives Workplace-Konzept
Davon abgesehen, wüssten Hellmann und seine Führungsmannschaft sehr wohl, " wie wir das Geschäft mit der IT verbinden können". Diese Verbindung dokumentiert das Unternehmen auf allen Ebenen - auch auf der physischen: Das von Hellmann selbst angeregte Arbeitsplatzkonzept, das am Standort Osnabrück umgesetzt wurde, ist auf ein enges Neben- und Miteinander von IT- und Fachbereichsmitarbeitern ausgelegt.
Der Kreativitätsspeicher
Großraumbüros und Kaninchenställe hemmen die Kommunikation und die Kreativität. Davon ist Klaus Hellmann überzeugt.
Deshalb hat Hellmann Worldwide Logistics am Stammsitz Osnabrück ein eigenes Workplace-Konzept entwickelt.
Eines der Firmengebäude in der eher unwirtlichen Hafengegend wurde zu einer Wohlfühl-Oase für Kopfarbeiter ausgebaut.
Im "Speicher" gibt es weder feste Arbeitsplätze noch Normbüros. Die Mitarbeiter "besitzen" lediglich einen Spind und einen Laptop. Wo sie sich damit einloggen, bestimmen sie selbst.
Es wurde an alle Bedürfnisse gedacht: Wer Ruhe braucht, setzt sich in die Silence-Zone; wer sich mit einem Team besprechen will, okkupiert die "Socke" (einen organischen geformten Sitzbereich für mehrere Personen), den "Pub" in der Mitte des ersten Stocks oder einen der kleinen Besprechungsräume in zweckentfremdeten Transport-Containern.
Es gibt auch besonders schöne Einzelbüros. Aber um die zu ergattern, muss man schon früh aufstehen.
Der Chef selbst zieht es allerdings vor, sich nicht zurückzuziehen, sondern seinen Laptop mitten im vierten Stock aufzuklappen - unter einem gemalten Clownsgesicht. Und nicht nur deshalb bleibt dieser Platz, Konzept hin oder her, für ihn reserviert.
Für die Zusammenarbeit auf höchster Management-Ebene hat Hellmann vor etwa einem Jahr ein IT Steering Committee (ITSC) eingerichtet. Ihm gehören Awad-Hartmann und Borggreve sowie fünf Mitglieder aus den Fachbereichen an: Führungspersönlichkeiten aus Finance und Controlling, Governance und Compliance, See- und Luftfracht sowie Landtransport und Contract Logistics. Zudem ist der Chief Commercial Officer Jochen Freese mit im Boot. Seine Aufgabe ist es, die Sicht der externen Kunden in die IT-Strategie hineinzubringen.
Der Lenkungskreis trifft sich einmal im Monat. "Einmal im Quartal war einfach zu langsam", führt Awad-Hartmann aus. Zu den Ergebnissen seiner Arbeit gehört eine "One-Page-IT-Strategie" - quasi eine Strategie auf dem Bierdeckel, die jeweils die kommenden drei Jahre umfasst. Einer der wichtigsten Punkte darauf heißt: Digitalisierung der Kernprozesse.
Die Ziele der Digitalisierung - drei Beispiele
Im Customer Service sollen alle Mitarbeiter, die im Kundenkontakt stehen, von einer einzigen Stelle aus die notwendigen Informationen erhalten, um den bestmöglichen Service zu leisten.
Im Umschlaglager gilt es, die Prozesse so weit zu digitalisieren, dass die dortigen Abläufe so schank und effizient wie möglich eingerichtet sind.
Und im Kundenportal werden Aufträge erfasst und automatisch an die logistischen Systeme weitergeleitet, so dass die eigenen Mitarbeiter hier kaum noch eingreifen müssen.
Unter dem Strich hat De-facto-CIO Awad-Hartmann festgestellt, "dass wir aus der IT unglaublich viel initiieren können". Mit anderen Worten: Die Urheberschaft für viele Business-Angebote des Unternehmens liegt eigentlich in der IT, auch wenn das nicht auf den ersten Blick ersichtlich ist. Am Ende entscheide aber nicht, wer die Dinge initiiere, sondern dass man überhaupt die richtigen Dinge tue.
Intern muss das Informatikteam sowieso nichts mehr beweisen. Es ist ja nicht eben alltäglich, dass ein CIO, nämlich Jürgen Burger, in das oberste Leitungsgremium berufen wird und damit an der Gesamtunternehmensleitung beteiligt ist. Und schon gar nicht ist es selbstverständlich, dass sich ein geschäftsführender Gesellschafter eines Milliardenunternehmens, nämlich Klaus Hellmann, aktiv in die IT-Strategie einbringt.