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"Wer nicht kooperiert, ist draußen"

23.07.2001
Bei der Gestaltung unternehmensübergreifender Geschäftsabläufe ("Collaborative Business", "C-Commerce") kommt es darauf an, dass alle Prozessteilnehmer davon gleichermaßen profitieren, meint Professor August-Wilhelm Scheer von der Universität Saarbrücken und Gründer des IT-Dienstleisters IDS Scheer.

MÜNCHEN (COMPUTERWOCHE) - Bei der Gestaltung unternehmensübergreifender Geschäftsabläufe kommt es kommt es darauf an, dass alle Prozessteilnehmer davon gleichermaßen profitieren, meint Professor August-Wilhelm Scheer von der Universität Saarbrücken im Gespräch mit CW-Redakteur Uwe Küll.

CW: Herr Professor Scheer, auf den zahlreichen E-Business-Kongressen im Lande machen die Begriffe "Collaborative Business" und "C-Commerce" die Runde. Worauf gründet sich die implizite Annahme, dass die Unternehmen zu mehr Zusammenarbeit bereit sind?

SCHEER: Allgemein ist es im Wirtschaftsleben doch so: Wenn in einem Geschäftsprozess Rationalisierungsmöglichkeiten vorhanden sind, werden die auch ausgenutzt. Weil derjenige, der das tut, davon einen Wettbewerbsvorteil hat. Das gilt für unternehmensübergreifende Prozesse genauso wie für interne Abläufe. Die Aufteilung des Nutzens auf die einzelnen Partner ist dann eine Verhandlungssache. Da spielen Machtpositionen und ähnliche Dinge eine Rolle.

CW: Wie sehen derartige Rationalisierungspotenziale in der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen aus?

SCHEER: Nehmen Sie zum Beispiel einen Bestellvorgang, bei dem der Kunde seinen Auftrag direkt im System des Lieferanten anlegt. Damit kann er seinen Aufwand bei der Bestellung senken.

CW: Aber worin besteht der Nutzen für den Lieferanten?

SCHEER: In einigen besonders wettbewerbsintensiven Branchen, wie etwa der Automobilindustrie, geht es einfach um den Fortbestand der Geschäftsbeziehung: Wer nicht kooperiert, ist draußen. Aber durch derartige Prozessoptimierungen zwischen den Unternehmen werden ja auch auf beiden Seiten Vereinfachungen herbeigeführt. So ergeben sich Win-Win-Situationen wie in dem genannten Beispiel: Da spart sich der Lieferant die Erfassung der Bestellung. Er hat weniger Aufwand und gleichzeitig eine Fehlerquelle ausgeschaltet, weil die redundante Datenhaltung vermieden wird.

CW: Trotzdem noch einmal die Frage: Sind die Unternehmen wirklich schon reif für Collaborative Business? Schließlich ist selbst innerhalb der Unternehmen das alte Abteilungsdenken noch weit verbreitet.

SCHEER: Natürlich gibt es da Hemmfaktoren. Aber wenn ein Rationalisierungspotenzial besteht, wird es sich auch durchsetzen. Beispiel Automobilindustrie: Hier ist in den neunziger Jahren eine enorme Prozessbeschleunigung erreicht worden, insbesondere bei der Produktentwicklung. Wie hat man das gemacht? Indem man Marketing, Technische Entwicklung, Fertigung, Materialwirtschaft, Controlling und Qualitätsmanagement von Beginn an stärker in den gesamten Prozess eingebunden hat. Das gelang nicht nur durch den Einsatz von EDV-Werkzeugen, sondern auch auf der Grundlage neuer organisatorischer Erkenntnisse - etwa über "Concurrent Engineering". Die Konsequenz ist, dass neue Autos heute in einem Drittel der Zeit entwickelt werden, die man früher brauchte.

CW: Allerdings hat diese Entwicklung im Verhältnis zwischen Automobilhersteller und -zulieferern doch vor allem bewirkt, dass der Große den Kleinen vorschreibt, wann und wo diese welche Teile in welcher Menge und Qualität anzuliefern haben. Inwieweit wird da wirklich zusammen gearbeitet?

SCHEER: Kollaboration oder Zusammenarbeit liegt nicht nur da vor, wo die Win-Win-Situation offensichtlich ist. Wenn jemand wie Lopez seinerzeit als Kunde mit den Zulieferern deren Kalkulationsunterlagen besprochen hat, war das eine Form der Zusammenarbeit. Zugegebenermaßen eine mit Druck, unter Ausnutzung der bestehenden Machtverhältnisse. Andererseits haben die Zulieferer Ratschläge bekommen, wo sie ihrerseits durch Rationalisierung Einsparungen erzielen können. Ob sie das gern getan haben oder nicht, ist eine andere Frage, aber nicht entscheidend für das Ergebnis, dass wir heute noch eine wettbewerbsfähige Automobilindustrie in Europa haben. Im Übrigen wusste auch Lopez: Wer einen guten Lieferanten in den Ruin zwingt, gräbt sich letztlich selbst das Wasser ab. Damit sind dem Druck, den ein Großkunde machen kann, immer auch Grenzen gesetzt.

CW: Sicher ist die Automobilindustrie ein Extrembeispiel. Aber gibt es überhaupt andere?

SCHEER: In der Computerindustrie hat Michael Dell gezeigt, welche Schubkraft Prozessinnovationen entwickeln können, indem er den Handel als Vertriebskanal ausgeschaltet hat: und direkte Beziehungen zum Endkunden über das Internet aufgebaut hat. Gleichzeitig ist auch der Prozess zu den Lieferanten automatisiert und gestrafft. Diese Neuerungen führen zu einem negativen Cash-Cycle: Er hat das Geld für den Computer vom Kunden, bevor er den Lieferanten für die eingebauten Komponenten bezahlen muss. Und wenn ein Unternehmen so etwas tut und Erfolg mit seiner Innovation hat, müssen die anderen nachziehen, ob sie wollen oder nicht. Daneben gibt es aber auch Prozessinnovationen, die wesentlich weniger kämpferischen Charakter haben.

CW: Zum Beispiel?

SCHEER: Beim Bücherkauf im Internet etwa. Hier ist nur ein geringer Teil der Wertschöpfung über das Internet digitalisierbar. Entsprechend schwer haben es deshalb auch die elektronischen Büchershops. Aber der Kunde hat immerhin einen Vorteil.

CW: Wer hat denn die besseren Möglichkeiten, solche Ideen umzusetzen? Sind es die alteingesessenen, großen Unternehmen mit ihrem Fundus an Ressourcen, oder die kleinen Startups mit ihrer Flexibilität?

SCHEER: In den Startups haben Ideen bessere Chancen, umgesetzt zu werden und ihre Praxistauglichkeit zu beweisen. Die etablierten Unternehmen warten meist lieber ab und adaptieren dann die Konzepte der First Mover, wie wir das derzeit in vielen Fällen, auch bei den elektronischen Bookshops im Internet erleben. Und aufgrund ihres vorhandenen Prozess-Know-hows, etwa in der Logistik, haben sie auch gute Aussichten, den Innovationsvorsprung der First Mover auszugleichen.

CW: Wie weit lassen sich Prozesse überhaupt gemeinsam definieren?

SCHEER: Das hängt davon ab, wo durch Zusammenarbeit Vorteile erzielt werden können. Bei der Halbleitertechnik ist das schon im Stadium der Produktentwicklung der Fall. Der Produktlebenszyklus dauert da in der Regel nur wenige Monate. Also müssen die Hersteller sehr eng mit ihren Kunden zusammenarbeiten und können keine großen Lagerbestände aufbauen. Da ist dann natürlich auch die Bereitschaft zur Zusammenarbeit auf Lieferantenseite größer als in solchen Branchen, wo ausschließlich über den Preis verkauft wird.

CW: Apropos: Preis - wer kann sich denn die Einführung kollaborativer Geschäftsprozesse leisten? Schließlich funktioniert das Ganze ja nur mit einer gewissen Infrastruktur. Und deren Aufbau muss finanziert werden.

SCHEER: Wir erleben gerade, dass selbst große Konkurrenten wie Ford und DaimlerChrysler zusammenarbeiten, wenn es um die Rationalisierung ihrer Beschaffungsprozesse im Rahmen eines Automobilmarktplatzes im Internet geht: Sie teilen sich die hohen Aufwendungen. Natürlich wird ein Mittelstandsunternehmen allein nicht in der Lage sein, eine komplette Prozesskette vom Kunden des Kunden bis zum Lieferanten des Lieferanten zu installieren. Hier können aber Verbandsstrukturen genutzt oder neu aufgebaut werden. Aber auch Startups können kollaborative Prozesse installieren, wenn sie das nötige Innovations- und Rationalisierungspotenzial haben, wie die Beispiele von Dell oder Amazon gezeigt haben.

CW: Aber im Fall von Amazon ...

SCHEER: ... war die Innovation offensichtlich nicht tiefgreifend genug. Was fehlte, war die Kompetenz für die physische Logistik, für Lagerhaltung und Transport. So etwas ohne eigenes Know-how aufzubauen, ist sehr schwierig.

CW: Gerade da hätte sich aber doch die Tragfähigkeit des Kollaborationsmodells über eine ganze Lieferkette hinweg beweisen können und müssen. Indem man beispielsweise erkennt, dass da ein paar Glieder fehlen und die entsprechend hinzufügt.

SCHEER: Das hat man ja auch gemacht. Gemeinsam mit Logistikunternehmen und Spezialisten für elektronische Zahlungssysteme. Aber so etwas dauert natürlich auch in der New Economy seine Zeit. Hier haben die Second Mover Vorteile, weil es in manchen Fällen leichter ist, bestehende Logistiknetze auch für elektronische Geschäftsvorfälle nutzbar zu machen, als eine Logistik-Infrastruktur für einen E-Shop aufzubauen.

CW: Dann reicht es also doch nicht, eine Idee zu haben und schnell zu sein?

SCHEER: Sicher nicht. Wenn man von den wenigen absieht, die es in den letzten zwei bis drei Jahren geschafft haben, so groß zu werden, dass sie weiter bestehen können, ist dieser Ansatz der New Economy gescheitert. Die Masse der Startups hat die Kräfteverhältnisse, insbesondere die Anpassungsfähigkeit der Old Economy falsch eingeschätzt. Allerdings hat sich die Grundidee des E-Business inzwischen auf breiter Front durchgesetzt. Nur dass die etablierten Unternehmen das Ganze pragmatischer angehen. Hier zeigt sich, dass das "low End" der High Tech - in großer Masse umgesetzt - wirksamer ist als die kleine Spitze des technisch Machbaren. Das Letzte aus Multimedia herauszukitzeln, Data Mining-Verfahren einzusetzen, Künstliche Intelligenz zu nutzen und Produkte mit Virtual Reality zu präsentieren ist momentan sicher nicht Sache der Old Economy, aber da wo ein unmittelbarer Nutzen realisierbar ist, werden entsprechende Lösungen umgesetzt - wenn auch manches primitiv anmuten mag.

CW: Wie sind denn vor diesem Hintergrund die Anforderungen des Collaborative Business an die Technik in den Unternehmen einzustufen? Was bedeutet es für einen Lieferanten, wenn er nicht nur auf einem Marktplatz, sondern auf verschiedenen vertreten sein will? Oder wenn er seinen elektronischen Katalog unterschiedlichen Abnehmern mit unterschiedlichen Systemen zu Verfügung stellen muss? Ist der dann nötige Aufwand überhaupt vertretbar?

SCHEER: Kompatibilität zwischen Systemen ist natürlich überall da ein Thema, wo man wirklich eng zusammen arbeitet. Das war schon früher bei EDI so, wo es noch keine echte Prozessintegration gab, sondern lediglich Dokumente ausgetauscht wurden. Bei den Unternehmen, die das gemacht haben, also Just-in-time-Dispositionsketten realisiert haben, musste das über Eins-zu-eins-Verbindungen geschehen, weil es keine entsprechenden neutralen Standards gab. Hier haben wir heute gewisse Verbesserungen, etwa durch den Dokumentenaustausch mit XML. Was bleibt, ist das Problem der fehlenden Standards für die Beschreibung der Inhalte: Materialnummern, Artikelnummern, aber auch die Bestandteile einer Rechnung variieren immer noch von einem Unternehmen zum anderen. So betrachtet, sind Marktplätze natürlich schon ein Schritt in Richtung Standardisierung, weil ein Unternehmen hier über eine Schnittstelle nicht nur ein anderes Unternehmen erreicht, sondern alle daran beteiligten Partner. Dass sich dabei bisher öffentliche Marktplätze nicht durchsetzen konnten, sondern derzeit private Marktplätze weniger großer Abnehmer und Lieferanten auf dem Vormarsch sind, hat Vor- und Nachteile: Zwar wird dadurch die Ausbildung allgemeiner Standards weiter behindert, andererseits ist auf diesem Wege vermutlich schneller eine tiefere Integration der Systeme realisierbar.

CW: Aber zu welchen Kosten? Wer außer den Top-100-Unternehmen eines Landes kann sich das denn leisten?

SCHEER: Collaborative Prozesse brauchen ja nicht unbedingt einen Marktplatz als Grundlage. Sie beginnen da, wo ein Hersteller von Schaumküssen seinen Kunden die Möglichkeit gibt, Größe und Verpackung seiner Produkte via Internet zu konfigurieren. Oder da, wo eine Textilfirma maßgefertigte Kleidungsstücke mit Internet-Technik verkauft. Von daher kann man hier keine Eingrenzung nach Größe oder Branche vornahmen. Entscheidend ist das Verhältnis des Aufwands zum erzielten Mehrwert. So kann man etwa im E-Learning den Content multimedial unter Einsatz von Animationen aufbereiten - dann kostet eine Unterrichtsstunde 100 000 Mark an Produktionskosten. Oder aber ich stelle die gleichen Inhalte in Form von Texten und Grafiken ins Netz, was wesentlich weniger kostet, gegenüber der herkömmlichen Präsentation in Form von Veranstaltungen oder Druckerzeugnissen aber immer noch erhebliche Prozessverbesserungen darstellt.

CW: Man merkt, dass Sie als Universitätsprofessor an der Optimierung der Prozesse im Bildungswesen arbeiten. Wo besteht denn der größte Handlungsbedarf in den Unternehmen?

SCHEER: Wir haben erlebt, dass das Backoffice über das Frontoffice gesiegt hat. Agenturlösungen haben sich - von Ausnahmen abgesehen - im Web-Business nicht durchgesetzt. Weil das Bewusstsein dafür da ist, dass es nicht reicht, einen Auftrag übers Internet zu bekommen, sondern dass der auch gleich ins Backoffice-System des Unternehmens laufen muss. Vor diesem Hintergrund ist klar, dass sich letztlich kein Bereich ausnehmen kann von dieser Entwicklung. Natürlich stehen die Abteilungen, die den Kontakt zu Kunde und Lieferant haben bei kollaborativen Prozessen im Vordergrund, aber letztlich betrifft es alle Bereiche des Unternehmens.

CW: Welche Bedeutung hat denn das Collaborative Business für die Wirtschaft insgesamt?

SCHEER: Derzeit geht die Entwicklung in Richtung eines echten Paradigmenwechsels. Nehmen Sie die Open-Source-Bewegung: Jahrzehntelang fand der Fortschritt in der Software-Industrie innerhalb von großen Unternehmen statt und hat zu immer größeren Organisationseinheiten geführt. Giganten wie Microsoft, Oracle und SAP sind so entstanden. Linux ist der Beweis dafür, dass Software auch erfolgreich in der Zusammenarbeit zwischen kleinen Organisationseinheiten entwickelt werden kann.

CW: Dann umfasst Collaboration für Sie also nicht nur das Streamlining bestehender Geschäftsprozesse, sondern auch die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle?

SCHEER: Genau. Neben der Open-Source-Bewegung sind hier die Communities zu sehen, die heute noch fast ausschließlich zu privaten Zwecken genutzt werden. Spätestens dann, wenn es etwa um die Empfehlung von Produkten für bestimmte Einsatzbereiche geht - sei es Gesundheit, Garten, oder Ähnliches - kommen ökonomische Aspekte ins Spiel und ich denke, dass diese Form der Zusammenarbeit große Änderungen bewirken wird.

August-Wilhelm Scheer, Wirtschaftsinformatikprofessor an der Universität in Saarbrücken, machte sich neben seiner akademischen Laufbahn vor allem auch durch seine Firmengründungen einen Namen in der IT-Welt. Am bekanntesten ist das 1984 von ihm gegründete gleichnamige IT-Dienstleistungs- und Softwareunternehmen IDS Scheer, das am Neuen Markt notiert ist. Am 27. Juli wird der passionierte Saxophon-Spieler 60 Jahre alt.

STATIONEN:

1941: geboren in Lübbecke in Westfalen

1961-1974: Studium der Betriebswirtschaft an der Universität Hamburg, Promotion, Habilitation

1975: Professur für Betriebswirtschaft, insbesondere Wirtschaftsinformatik, an der Universität des Saarlandes, Saarbrücken

1984: Gründung der IDS Prof. Scheer GmbH Gesellschaft für integrierte Datenverarbeitungssysteme (seit 1999 IDS Scheer AG)

1988-1998: Mitglied des Aufsichtsrates der SAP AG

1995: Mitglied des Rates für Forschung, Technologie und Innovation der Bundesregierung

1997: Gründung der imc information multimedia communication GmbH in Saarbrücken

1999: Aufsichtsratsvorsitzender der IDS Scheer AG; Gründung der JET Online GmbH in Saarbrücken, Beteiligung an der ISS Interactive Software Solutions GmbH in Saarbrücken

2001: Mitglied der Strategiekommission "IT Forschung 2006" des Bundesforschungsministeriums