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"Wer heute kein E-Business macht, wird nicht überleben"

13.07.2001
Sanjay Kumar, CEO von Computer Associates (CA), sprach exklusiv mit der CW über die Strategie des Unternehmens, seine neuen Produkte und über den Angriff von Ex-Sterling-Boss Sam Wyly.

MÜNCHEN (COMPUTERWOCHE) - Mit Sanjay Kumar, dem CEO von Computer Associates (CA), sprach CW-Redakteur Christoph Witte auf der CA World in Orlando über die Strategie des Unternehmens, seine neuen Produkte und über den Angriff von Ex-Sterling-Boss Sam Wyly, der das Management komplett austauschen und CA in vier unabhängige Unternehmen zerschlagen will.

CW: CA hat über 1000 Produkte im Portfolio - können Sie angesichts dieser Vielzahl kurz beschreiben, was den Kern des Unternehmens ausmacht?

KUMAR: Wir managen informationstechnische Services. Das ist unser Kerngeschäft, um das sich natürlich viele Dinge herumgruppieren.

CW: Wie passen die unzähligen Firmen in diesen Kern, die CA in den vergangenen Jahren zusammengekauft hat? Folgen die Zukäufe einem Masterplan?

KUMAR: Wir brauchen einen technologischen Überbau, um E-Business managen zu können. Unterhalb dieses Schirms sind sechs große Bereiche angeordnet: Speicher, Sicherheit, Enterprise-Management, Transformations- und Integrations-Tools für das E-Business, Portal- und Business-Intelligence-Tools, Knowledge- und Visualisierungs-Tools. Alles, was wir tun, muss in eine dieser sechs Sparten passen.

CW: Sind diese Bereiche nicht nur Namen für Regalfächer, mit denen CA Ordnung in sein unüberschaubares Angebot bringt?

KUMAR: Nein. Für uns sind das die Gebiete, auf die wir uns konzentrieren wollen. In diesen Segmenten wollen wir die Nummer eins oder zwei sein. Darauf zielen alle unsere Anstrengungen bezüglich Forschung und Entwicklung, Marketing und Branding ab. Wir werden auf der CA-World vier Produkte ankündigen, die diese Marktsegmente adressieren sollen: "Unicenter 3.0", "Jasmine ii", "E-Trust" als Sicherheitsangebot und mit "Brightstor" Produkte für das Speicher-Management. Diese Produktstrategie und die Abdeckung der genannten sechs Bereiche repräsentieren unsere strategische, technische und unsere Marketing-Ausrichtung. Es geht uns also um viel mehr, als nur darum, die Produkte nach verschiedenen Kategorien aufzuteilen.

CW: Im E-Business konzentriert sich CA auf die drei Bereiche Informations-, Infrastruktur- und Prozess-Management. Ist dieser Fokus in Zeiten, in denen der Ruf des Internet gelitten hat, eine gute Idee?

KUMAR: Heute sind doch E-Business und Business dasselbe. Wer heute kein E-Business macht, wird nicht überleben. Wenn der E-Anteil an Ihrem Geschäft heute noch keine 15 oder 20 Prozent beträgt, wird das in zwei drei Jahren der Fall sein, oder Sie sind aus dem Rennen. Vor drei Jahren hat man noch Geschäft und Telekommunikation unterschieden, E-Business ist heute nichts anderes als die Kombination aus beidem. Den Kater haben die Leute nicht vom E-Business bekommen, sondern vom Dotcom-Rausch, in dem alles möglich schien, in dem es nur um die Zukunft ging und überhaupt nicht um heutige Probleme. Das ist vorbei. Jetzt will jeder Resultate sehen.

CW: Leiden die E-Business-Anstrengungen nicht unter dem Dotcom-Stigma? Es scheint als seien die Leute es leid, von IT-Herstellern immer wieder zu hören, das alles machbar ist.

KUMAR: Irgendwann wollen Kunden Software, die läuft, und wenn Sie so etwas anbieten können, sind Sie fein raus.

CW: Wie kommt das neue Geschäftsmodell an, in dem CA Software und Wartung im Paket vermietet, statt Lizenzen und Wartungsverträge separat zu verkaufen? Für CA liegen die Vorteile auf der Hand: Das Unternehmen ist nicht mehr so abhängig vom Lizenzgeschäft und hat einen kontinuierlichen Umsatzfluss. Aber was hat der Anwender davon?

KUMAR: Dieses neue Geschäftsmodell gibt es aus zwei Gründen: Zum einen können Kunden damit Investitionsrisiken reduzieren und ihr Wachstum besser managen. Zum anderen erlaubt es uns, dem Kunden mehr Produkte in kürzerer Zeit anzubieten.

CW: Wieso kann der Kunde sein Wachstum besser managen?

KUMAR: Wir geben ihm mehr Flexibilität. Er braucht zum Beispiel heute keine Kapazitäten zu bezahlen, von denen er nicht weiß, ob er sie morgen überhaupt benötigt. Ebenso wichtig ist das Risiko-Management. Sie haben sicher auch die Statistiken gelesen, wie viele millionenschwere ERP- oder CRM-Projekte schief gehen, die immer länger dauern und immer teurer sind als prognostiziert. Kunden sehen das als großes Problem. Und in unserer Branche hat zu diesem Thema noch niemand eine gute Idee gehabt - bis auf uns: Wir sagen dem Anwender, miete unsere Technologie auf Monatsbasis. Wenn wir nicht Monat für Monat zu deiner Zufriedenheit arbeiten, sag auf Wiedersehen.

Das können wir natürlich nur machen, weil wir unseren Leuten und unserer Technologie vertrauen. Und stellen Sie sich vor, es läuft phantastisch! Unsere Konkurrenzfähigkeit gegenüber BMC, Compuware und IBM ist sprunghaft angestiegen. Es wirkt, wenn wir den Kunden fragen, warum er bei denen für drei Jahre unterschreibt, wenn er uns praktisch monatlich rausschmeißen kann.

CW: Aber das ist doch Augenwischerei. Vielleicht kann er das CA-Produkt noch nach einem Monat rauswerfen, aber in drei, vier Monaten wird er den Hersteller nicht mehr wechseln.

KUMAR: Nein, das wird er nicht, aber in drei, vier Monaten ist auch das Risiko verschwunden, auf die falsche Lösung gesetzt zu haben. Dann weiß der Kunde ja, ob die Technik und der Support funktionieren. Und dann kann er auch einen längerfristigen Vertrag unterschreiben.

CW: Aber das gilt doch für beide Seiten. Sie riskieren auch nicht mehr, den Kunden zu verlieren.

KUMAR: Klar. Natürlich will ich langfristige Verträge, das ist für CA ein Supergeschäft.

CW: Wie flexibel ist die Wachstumsstrategie, die Sie den Kunden anbieten? Nach welchen Größenordnungen - Anzahl der CPUs, Zahl der Benutzer - wird die Software abgerechnet?

KUMAR: Jede Art von Vertrag, die Kunden bisher mit uns eingegangen sind, können sie auch weiterhin mit uns abschließen. Das ginge auch nicht anders, schließlich benutzen etliche Anwender unsere Produkte schon seit Jahren, und für die hat das neue Modell wenig Sinn. Aber im Bereich unserer neuen Technologien senkt das Modell das Risiko erheblich. Außerdem sagen wir bereits am Anfang einer Kundenbeziehung, was es den Anwender kostet, zum Beispiel nach sechs Monaten auf einen langfristigen Vertrag umzusteigen. Es gibt keine Überraschungen.

CW: Sie möchten mehr Produkte in kürzerer Zeit absetzen - wie soll das funktionieren?

KUMAR: Durch die Flexibilität des Modells und durch neue und bessere Technologie. Deshalb bringen wir Produkte in immer kürzeren Abständen auf den Markt. Zum Beispiel Unicenter 3.0. Das ist nicht nur viel leistungsfähiger als seine Vorgängerversion. Es ist außerdem modular aufgebaut. Das erlaubt es dem Kunden, gerade in ökonomisch so schwierigen Zeiten wie diesen kleinere Einheiten davon zu kaufen. Das gibt uns einen großen Vorteil. Wir machen zwar kleinere Abschlüsse, davon aber viel mehr als früher.

CW: Sie haben gerade gesagt, dass Unicenter 3.0 modular aufgebaut ist. Wieso hat sich CA vom Framework-Ansatz verabschiedet?

KUMAR: Lassen Sie uns zuerst ein kleines Definitionsproblem lösen. Bisher haben Anwender ein Kernmodul gekauft, das eine bestimmte Funktionalität aufwies. Dazu wurden noch verschiedene zusätzliche Optionen entweder von uns oder von unseren Partnern angeboten. Diese zugrunde liegenden gemeinsamen Services werden allgemein als das technische Framework bezeichnet - eine Beschreibung, die eigentlich nicht ganz zutrifft. Wir betonen deshalb den Begriff Framework weniger, weil in Unicenter 3.0 jedes Modul für sich diese Services mitbringt.

CW: Sind die Module noch genauso eng verzahnt wie früher?

KUMAR: Das funktioniert wie Lego. Sie können die Bausteine einzeln benutzen oder beliebig zusammenstecken. Jeder passt zu jedem.

CW: Man kann die Bausteine jetzt einzeln kaufen - ist das der Unterschied zu früher?

KUMAR: Richtig, das ist flexibler.

CW: Ihre Konkurrenten tun das Gleiche. Worin unterscheiden Sie sich von denen?

KUMAR: Zum einen ist die Funktionalität ihrer Produkte nicht mit unseren identisch, zum anderen integrieren sie die Funktionen nicht so miteinander wie wir. BMC hat zum Beispiel Patrol, seine New-Dimension-Produkte und die Software von Boole and Babbage, IBM hat ein Stückchen Tivoli und ein paar andere Sachen etwa im Helpdesk dazu gekauft. Wieder andere haben nur Einzellösungen. Wir dagegen haben eine voll integrierte Suite, in der jedes einzelne Produkt ein identisches Look and Feel hat. Außerdem versehen wir jedes Produkt mit unserem Jasmine-ii-Portal.

CW: Das hört sich so an, als wenn Sie den Kunden regelrecht einfangen wollten. Sobald er ein CA-Produkt gekauft hat, haben Sie ihn am Haken.

KUMAR: Nein. Wir versuchen ihn zu überzeugen. Natürlich sind unsere Produkte nach dem Plug-and-Play-Prinzip aufeinander abgestimmt. Aber der Kunde muss das ja wollen. Wichtig ist dabei, dass wir das Ganze offen gestaltet haben, wir unterstützen auch die Produkte anderer Unternehmen. Wir verfolgen eine Doppelstrategie: Wir bieten die besten vertikalen Produkte in ihrer Klasse und die am besten integrierte Produktsuite.

CW: Sind Unicenter 3.0 und Jasmine ii die wichtigsten Produkte, wenn es um CAs Neugeschäft geht?

KUMAR: In den nächsten zwölf Monaten sind für uns mehrere Sektoren besonders wichtig: Unicenter schon durch seine Umsatzgröße, aber auch Speicher-Management. Wir beobachten zurzeit sehr genau, was unser Konkurrent Veritas macht. Im Gegensatz zu denen verfügen wir aber über Produkte sowohl im Mainframe- als auch im Unix- und Linux-Umfeld. Darüber hinaus spielen Security und Portale für uns Schlüsselrollen.

CW: Sind das die Produkte, die alles andere für CA zusammenhalten?

KUMAR: Einige Teile von Jasmine könnte man als den Kleber bezeichnen, der viel zusammenhält. Im Übrigen tragen alle unsere Produkte etwas Kleber in sich, damit sie zu den anderen passen und andocken können. Aber wir haben keine Strategie, die den Kauf von Jasmine voraussetzt, quasi als DNA, an der alle anderen Produkte anflanschen.

CW: Themawechsel: Wie ernst nehmen Sie Sam Wyly und seinen Versuch, das CA-Board und Sie gegen andere Leute auszutauschen und CA in vier Firmen zu zerschlagen? Welches Motiv vermuten Sie hinter der Attacke?

KUMAR: Warum er das macht, versteht von uns niemand, da müssen Sie ihn schon selbst fragen. Aber ich bin sicher, er hat seine Gründe. Wir nehmen diese Bedrohung natürlich sehr ernst. Wir arbeiten für unsere Aktionäre und unsere Angestellten, und wir machen den Job, solange die Aktionäre das wollen. Wir sind zwar nicht perfekt, aber unsere Arbeit ist ganz okay. Seit Anfang des Jahres ist die Aktie um fast 70 Prozent gestiegen in einem sehr schweren, vom Internet-Kater geprägten wirtschaftlichen Umfeld. Das neue Geschäftsmodell ist akzeptiert, die neue Technologie vorhanden, und Marketing und Anzeigenkampagnen haben gegriffen.

Wyly will das Unternehmen nun in vier einzelne Teile zerschlagen. Ich glaube nicht, dass unsere Kunden das wollen. Sie wollen eher mit weniger Herstellern zusammenarbeiten, weniger, aber engere Partnerschaften eingehen, und sie streben nach tieferer Integration als jemals zuvor. Wyly will das genaue Gegenteil davon. Für mich gibt das keinen Sinn.

Jeder Aktionär ist jetzt wichtig. Wir werden in den nächsten Wochen sehr häufig mit den Anteilseignern reden und ihre Fragen beantworten. Herr Wyly wird sich ebenfalls erklären, seine Reputation und seine Geschichte erläutern müssen. Er hat uns, wie Sie wissen, Sterling Software verkauft. Am Freitag dieser Woche hat er einige Papiere vorgelegt, die beweisen, dass er nicht mehr als 100 CA-Aktien besitzt. Natürlich verfügt er durch den Sterling-Verkauf über Aktienoptionen (Optionen sind nicht stimmberechtigt, Anm. d. Red), aber er hat nur 100 Aktien.

CW: Wie sieht Ihre Verteidigungsstrategie aus?

KUMAR: Wir müssen nur klar kommunizieren, was unser Geschäft ausmacht und wie wir es betreiben wollen. Wir werden den Leuten erklären, warum es keinen Sinn hat, das Unternehmen aufzuteilen. Wir werden allerdings nichts Radikales unternehmen, nur stärker kommunizieren.

CW: Noch ein Wort darüber, in welche Richtung sich die Softwareindustrie entwickelt in diesen schwierigen Zeiten. Welches wird nach dem Ende der Internet-Euphorie die nächste große Sache, der nächste große Hype sein?

KUMAR: Wireless Internet. Das kommt. Aber da gibt es keine Killerapplikation. Für jedes Unternehmen ist etwas anderes wichtig. Für eine Publikation wie Ihre sind die Zeitschrift und der Web-Auftritt der Kern. Deshalb könnte in Ihrem Fall die Killerapplikation sein, Inhalte auf drahtlose Endgeräte zu transportieren. Banken könnten beispielsweise Geldautomaten ersetzen, indem Kunden via PDA Geld auf ihre Chipkarte laden. Jedes Unternehmen hat in Zusammenhang mit dem mobilen Internet eine andere Killerapplikation.

Für uns liegt die große Chance darin, solche Systeme zu managen und dafür zu sorgen, dass man Applikationen ohne viel Aufwand auf diese Plattformen portieren kann. In den nächsten zwölf Monaten werden wir uns aber vor allem um die sechs Fokusbereiche kümmern. Außerdem wollen wir eine noch größere Akzeptanz für unser neues Geschäftsmodell erreichen und so unserer Konkurrenz Marktanteile abnehmen.