Wenn die Stimmung kocht
Allen Bemühungen zum Trotz wird es dennoch immer wieder Situationen geben, in denen die Emotionen hochkochen. Dagegen hilft auch ein Kommunikationsplan nur bedingt, kann auch ein Coaching-Angebot für "die Zeit danach" nur sehr begrenzt etwas ausrichten. Das geschieht immer dann, wenn sich negative Emotionen so hochschaukeln, dass sie die Perspektiven für den Einzelnen überlagern.
Innerhalb des Projektes ist es deshalb wichtig, diese negativen Emotionen angemessen und frühzeitig aufzufangen. Gelingen wird dies längst nicht immer und allen, da Emotionen rein subjektive Reaktionen Einzelner sind. Sie lassen sich von außen nur bedingt beeinflussen. Insofern dürfen die Beteiligten nicht mit dem Anspruch arbeiten, mit den richtigen Methoden könnten alle Wogen im emotionalen Fahrwasser geglättet werden.
Viel realistischer ist es, sich damit abzufinden, dass nicht jeder betroffene Mitarbeiter für die bevorstehende Veränderung offen und bereit ist und die angebotene Hilfe in Anspruch nimmt. Für diejenigen jedoch, die dazu bereit sind, sich auf die Veränderung einzulassen, lässt sich einiges tun.
Wichtig ist die Wahrnehmung der individuellen Situation. Wenn Mitarbeiter sich als Opfer oder als Spielball fühlen, setzen natürliche Abwehrreaktionen ein, die von Angst über Trotz bis zur Aggression reichen können. Der Wechsel des Arbeitsplatzes zu einem neuen Arbeitgeber geschieht unfreiwillig. Nach seiner Meinung dazu gefragt wird der Mitarbeiter nicht. Mitbestimmen darf er schon gar nicht.
Handlungsspielräume statt Schicksal
Was aber bei ihm selbst liegt, ist das "Wie" dieser Veränderung. Bei allem Verständnis dürfen Unternehmen nicht den Fehler begehen, die betroffenen Mitarbeiter in dem Eindruck zu bestärken, sie hätten keine Wahl. Stattdessen ist die Kommunikation gezielt und von Anfang an darauf auszurichten, die Gestaltungsmöglichkeiten aufzuzeigen und insbesondere die Eigenverantwortlichkeit eines jeden Einzelnen hervorzuheben. Diese Botschaft glaubhaft zu vermitteln und an die Belegschaft zu bringen, ist ein Schlüssel zum erfolgreichen Umgang mit einem Mitarbeiterübergang.
Die Kommunikation muss neben der Transparenz der Entscheidungen darauf ausgerichtet sein, die Möglichkeit des aktiven Sich-Einbringens in den Veränderungsprozess zu transportieren. Der Berater wird vom Abwickler zum Überzeugungstäter. Er muss glaubhaft vermitteln können, dass Paragraf 613a BGB kein unveränderliches Schicksal für den Mitarbeiter ist, sondern dass Entscheidungsspielräume bleiben. Die Gewissheit zu vermitteln, dass der Mitarbeiter nicht nur Beifahrer ist, sondern ebenfalls am Steuer sitzt und dass seine berufliche Zukunft trotz Outsourcings und Betriebsübergangs nicht fremdbestimmt ist - das müssen Unternehmen und insbesondere Berater leisten.
- Unit Pricing, Fixed & Variable Pricing oder Tier Pricing
Für Preismodelle, die sich an den bezogenen Mengen orientieren, bieten sich drei unterschiedliche Ausführungen an. Das heute übliche Modell (Fixed & Variable Pricing) kombiniert einen festen Sockelbetrag mit variablen Bestandteilen, die sich dem Bedarf des Unternehmens anpassen. - Unit Pricing
- Fixed & Variable Pricing
- Tier Pricing
- Degressives Forward Pricing