Outsourcing

Wenn sich Mitarbeiter ausgeliefert fühlen

ist als Rechtsanwältin und Consultant bei der Microfin Unternehmensberatung tätig. Dort betreut sie Projekte in den Bereichen Governance, Risk Management and Compliance sowie Sourcing.
Auslagerungsprojekte mit einem so genannten Mitarbeiterübergang müssen keine Zumutung sein, sondern können durchaus ein Gewinn sein - wenn Konzept und Begleitung stimmen.

Paragraf 613a des Bürgerlichen Gesetzbuches (BGB) - dahinter stecken Schicksale. Er regelt den so genannten Betriebsübergang, wie er beispielweise im Rahmen eines Outsourcing-Projekts vorkommen kann. Viele Mitarbeiter in größeren Unternehmen und Konzernen kennen das von ihrer IT-Abteilung.

Gerade bei Betriebsübergängen wichtig: Mitarbeiter miteinbinden. Nicht nur vor sich hertreiben.
Gerade bei Betriebsübergängen wichtig: Mitarbeiter miteinbinden. Nicht nur vor sich hertreiben.
Foto: Arkadiusz Komski - Fotolia.com

Sobald Mitarbeiter jedoch im Zuge dieser Auslagerung ihren zum neuen Provider übergehenden Funktionen selbst nachfolgen sollen, ändert sich die Situation radikal. Und das nicht nur auf dem Papier, sondern im Alltag. Statt wie bisher z.B. nach Frankfurt nun nach Köln zur Arbeit fahren zu müssen, stellt einen gravierenden und fast immer ungewollten Unterschied zum Status quo dar. Niemand nimmt das nur mit einem Achselzucken zur Kenntnis. Allein die Ankündigung löst Unsicherheiten und Ängste aus. Damit kommt neben der rechtlichen, der wirtschaftlichen und der organisatorischen Komponente eine vierte ins Spiel, die über das Gelingen mitentscheidet: die emotionale. Neben dem Projekt-Management muss auch ein echtes Veränderungs-Management stattfinden.

Emotionen können beflügeln oder blockieren

Die gängigen Projekt-Management-Methoden und -Tools, mit denen Berater ins Feld ziehen, reichen in solchen Vorhaben erfahrungsgemäß nicht aus: Sie setzen typischerweise ein logisches, rationales Vorgehen voraus. Nun stehen sich Emotionalität und Rationalität nicht selten diametral gegenüber. Für Emotionen ist normalerweise im Outsourcing kein Platz - Effizienz, Fokussierung auf das Kerngeschäft und natürlich Kostenoptimierung sind dort die Schlagworte.

Doch im Dunstkreis des Paragrafen 613a BGB begegnen einem von Wut über Euphorie bis hin zu völliger Niedergeschlagenheit die unterschiedlichsten Stimmungen, die es angemessen zu adressieren gilt. Nicht nur aus Respekt gegenüber den Menschen, sondern auch aus rein wirtschaftlichen Überlegungen: Für den Verlauf und sogar den Ausgang des Projektes spielen sie eine nicht unbedeutende Rolle. Denn nur zufriedene und motivierte Mitarbeiter können letztlich die Leistung bringen, die ein Sourcing erfolgreich macht.

Tatsächlich sind aber nicht nur die Unternehmen selbst, sondern auch viele Berater mit dieser Situation überfordert. Im Unterschied zum reinen Outsourcing ohne Betriebsübergang, bei dem es aus Sicht des Beraters "nur" die Interessen von auslagerndem Unternehmen und Provider zu verstehen gilt, kommt hier mit den betroffenen Mitarbeitern eine dritte Partei ins Spiel. Und auf Unternehmens- bzw. auf Mitarbeiterseite werden teils völlig konträre, jedenfalls aber unterschiedliche Interessen verfolgt.

Was Mitarbeiter brauchen, die von einem Betriebsteilübergang betroffen sind, ist vor allem Verlässlichkeit, um die mit dem bevorstehenden Übergang einhergehende Ungewissheit wenigstens mit einem gewissen Anteil an Sicherheit aufzufangen. Ein stringenter und offen im Unternehmen kommunizierter offizieller Plan ist darüber hinaus die Basis für die Schaffung und Aufrechterhaltung von Transparenz gegenüber den Mitarbeitern. Transparenz über die Projektentscheidungen und -entwicklungen schafft wiederum Vertrauen - dies ist nicht zuletzt eine wichtige Voraussetzung für eine gelungene Vorbereitung des Übergangs selbst, aber auch für ein "Abholen" der Mitarbeiter.