Schwierige Personalarbeit

Wenn Mittelständler Global Player werden wollen

Dr. Christoph Kuth arbeitet als Senior Consultant für das Machwürth Team International, Visselhövede.. Vor seiner Beratertätigkeit war er für mehr als 20 Jahre in verschiedenen Branchen und Unternehmen als Führungskraft für die Personal- & Organisationsentwicklung sowie für das Inhouse Consulting verantwortlich.
Viele Mittelständler haben sich in den zurückliegenden Jahren zu Hightech-Unternehmen und Global Playern entwickelt. Doch leider hinkt ihre Personal- und Organisationsentwicklung oft der Entwicklung des Gesamtunternehmens hinterher.

In den zurückliegenden 20 Jahren haben sich viele mittelständische Betriebe von handwerklich geprägten (Produktions-)Unternehmen zu weltweit tätigen Hightech-Firmen entwickelt. Entsprechend stiegen die Qualifikationsanforderungen an ihre Mitarbeiter und entsprechend wuchs ihre Mitarbeiterzahl - oft weltweit. Mit dieser Entwicklung hielt ihre Personal- und Organisationsentwicklung meist nicht Schritt - mit der Folge, dass viele Mittelständler heute mit folgenden Problemen kämpfen: Es fällt ihnen schwer, die Mitarbeiter mit der benötigten Qualifikation zu finden und an sich zu binden, und die Qualifikation ihrer Mitarbeiter und ihre Organisationsstruktur so zu entwickeln, dass sie der wirtschaftlichen Entwicklung des Gesamtunternehmens entspricht.

Entwickelt sich das Unternehmen zu einem Global Player muss hierbei auch die Personalarbeit mitziehen.
Entwickelt sich das Unternehmen zu einem Global Player muss hierbei auch die Personalarbeit mitziehen.
Foto: Syda Productions - shutterstock.com

Eine zentrale Ursache hierfür ist, dass sie, obwohl sie inzwischen faktisch Großunternehmen sind, oft noch mit Problemen kämpfen, die für Klein- und Mittelunternehmen typisch sind:

  • In ihnen fehlt eine systematische Organisation.

  • Sie haben wenig Kompetenz in den Bereichen Organisations- und Personalentwicklung. Und:

  • Ihre Entwicklungsplanung erfolgt meist kurzfristig, und gerät, im "daily business" oft in Vergessenheit - sofern sie existiert.

Eine Ursache hierfür ist oft, dass Ihre Personalfunktion nicht wie das Gesamtunternehmen wuchs. Deshalb sind die wenigen Personal- und Organisationsentwicklungsexperten meist primär mit "Trouble Shooting" beschäftigt - also mit dem Reagieren auf akute Betriebsprobleme. Für ein konzeptionelles, strategisches Arbeiten haben sie kaum Zeit. Und dabei kämpfen sie vielfach noch mit dem Problem, dass den Topentscheidern im Unternehmen nicht ausreichend bewusst ist, dass sich hinter den meisten Betriebsproblemen - wie zum Beispiel mangelnder Qualität - ein Manko im Bereich Personal- oder Organisationsentwicklung verbirgt. Entsprechend viel Überzeugungsarbeit müssen sie leisten.

Bei den Entscheidern findet Umdenken statt

Doch diese Situation ändert sich allmählich. Zunehmend findet bei den Entscheidern in den mittelständischen Unternehmen ein Umdenken statt - auch weil sie registrieren: Unsere Belegschaft ist heute viel heterogener als oft noch zur Jahrtausendwende. Zudem haben unsere Mitarbeiter häufiger einen akademischen Abschluss - zum Beispiel als Ingenieur oder Betriebswirt. Und diese Mitarbeiter stellen außer an ihren Arbeitgeber auch an ihre Arbeit und Führung andere Anforderungen als die Mitarbeiter in der Vergangenheit.

Deshalb stellen zurzeit viele Mittelständler ihre Personalführungs- und -entwicklungskonzepte auf den Prüfstand. Dabei lautet die zentrale Frage: Wie können wir unsere Personalarbeit sowie Unternehmens- und Führungskultur so modernisieren, dass sie einerseits den (Arbeits-)Marktanforderungen entspricht und wir andererseits nicht die Stärken eines mittelständischen Unternehmens verlieren?

Solche Lösungen zu entwickeln und im Betriebsalltag zu realisieren, erfordert Zeit. In der Regel bildet der Startschuss ein Change-Projekt, das sich in folgenden Schritten vollzieht

Schritt 1: Die Ist-Situation erfassen

Zu Beginn der Veränderungsinitiative wird in einer Art Check-Up die aktuelle Situation erhoben - also zum Beispiel ermittelt:

  • Wie haben sich unsere Personalanforderungen - aufgrund der veränderten Marktanforderungen, unseres Wachstums usw. - verändert?

  • Wie hat sich unsere Mitarbeiterstruktur verändert, und inwiefern haben sich die Bedürfnisse unserer Mitarbeiter gewandelt?

  • Welche Tools, Verfahren setzen wir aktuell unter anderem zur Personalsuche, -auswahl und -entwicklung ein? Sind sie noch angemessen?

  • Wie führen und kommunizieren wir heute in unserem Unternehmen, wie sollten wir künftig führen und kommunizieren?

  • Wie arbeiten wir heute zusammen, wie müssen wir künftig voraussichtlich zusammenarbeiten, um für den Markt gerüstet zu sein?

Das Ziel hierbei: Ein Erfassen der aktuellen Situation und des Changebedarfs in der Organisation.

Schritt 2: Ein Zielbild entwerfen

Nach dieser Erhebung gilt es ein Zielbild zu erarbeiten, das beispielsweise folgende Dimensionen umfasst:

  • Wohin wollen wir uns entwickeln?

  • Wie soll unser Unternehmen in fünf oder zehn Jahren "ticken" - welche Kultur soll in ihm existieren?

  • Über welche Kompetenzen verfügt unsere Organisation dann? Was sind ihre Stärken?

  • Wie sorgen wir dann dafür, dass wir über die benötigten Mitarbeiter mit der erforderlichen Qualifikation, Kompetenz verfügen?

Schritt 3: Einen Projekt-/Maßnahmenplan erstellen

Aus dem Zielbild und der Analyse der Ist-Situation können (Teil-)Projekte und hieraus wiederum Maßnahmenpläne abgeleitet werden. Dabei gilt es zu beachten, dass der Aufbau einer strategischen Personalarbeit und -entwicklung sowie der damit verbundene Kulturwandel ein längerfristiger Prozess ist. Die Change-Kapazitäten jedes Unternehmens sind begrenzt. Denn neben den Entwicklungsarbeiten gilt es das Alltagsgeschäft zu erledigen. Entsprechend wichtig ist eine Priorisierung, um die Organisation nicht zu überfordern.

Schritt 4: Die Veränderungen erfassen und controllen

Kulturelle Veränderungen vollziehen sich langsam. Deshalb ist es wichtig, die (partiellen) Veränderungen systematisch zu erfassen und zu kommunizieren - damit nicht das Gefühl entsteht "Es bewegt sich nichts" und die Veränderungsenergie erlahmt. Dieses systematische Erfassen ist auch nötig, um zu kontrollieren: Sind wir (noch) auf dem richtigen Weg oder sind Kurskorrekturen nötig?

Schritt 5: Teilergebnisse sichern

Das Aufgeben gewohnter Denk- und Verhaltensmuster fällt fast allen Menschen schwer. Entsprechend schnell verfallen sie wieder in ihre alten Gewohnheiten. Deshalb ist es wichtig, sich zu überlegen: Wie - mit welchen Tools, Verfahren - stellen wir sicher, dass die Ergebnisse keine "Eintagsfliegen", sondern nachhaltig sind?

Ein entscheidender, wenn nicht der entscheidende Erfolgsfaktor bei solchen Change-Projekten ist, dass sich im Projektverlauf die Einstellung und das Verhalten der Führungskräfte ändern. Diese sind von Haus aus häufig Techniker und Ingenieure. Und in diesem Bereich liegt auch ihre Passion. Entsprechend ungern befassen sie sich jedoch mit solchen Themen wie Personal- und Organisationsentwicklung. Und der Führungsarbeit messen sie eine eher geringe Bedeutung bei - auch weil es bei ihr so stark "menschelt".

Deshalb muss bei solchen Projekten in mittelständischen Unternehmen sichergestellt werden, dass die Entscheider mit im Boot sitzen - und nicht (unbewusst) das Gesamtprojekt torpedieren. Entsprechend wichtig ist es zudem, dass sie regelmäßig ein Feedback über ihr (Führungs-)Verhalten und dessen (unbeabsichtigte) Wirkungen erhalten - und zwar von einer neutralen Person, deren Kompetenz sie vertrauen. Denn die Mitarbeiter sind aufgrund der mächtigen Stellung der Eigentümer-Unternehmer in ihren Unternehmen und ihrer existenziellen Abhängigkeit von ihnen, meist - zu Recht - sehr vorsichtig mit ihrer Rückmeldung. Sie sagen dem "Chef", was sie stört, bestenfalls durch die Blume.

 

SmartAss

Also auf deutsch. Nachdem sie einen gigantischen Wachstumserfolg hingelegt haben, sollten die dämlichen Mittelständler doch bitte einen Haufen Sesselpupser ohne wirkliche Aufgaben einstellen, damit sie schwamige Buzzwörter wie "systematische Enticklungsplanung" und "Organisationsentwicklung" um sich werfen können. Schliesslich muss ja irgendjemand die Gewinne aus dem grossartigen Erfolg der vergangenen Jahre mit dem alten System endlich mal sinnlos verfrühstücken.
Typisches Unternehmenberater Gelabber, die man sich nun auch noch als Zecken fest ins eigene Haus integrieren soll. Sobald man erfolgreich ist, kommt immer irgendeiner, der einem erklärt warum alles was und wie man es bisher gemacht hat, eigentlich falsch war oder zumindest für die Zukunft falsch ist und man unbedingt, den natürlich qualitativ hochwertigen=teuren Rat von irgendwelchen Nichtsnutzen braucht und umsetzen muss, die in ihren ganzen Leben nicht mal einen Fliegenfurz zu stande gebracht haben.

comments powered by Disqus