Business Process Management

Welche Kompetenzen im BPM gebraucht werden

Als President Central Europe lenkt Helmut Heptner (49) seit März 2012 die strategischen Geschicke von Comindware, einem Software-Pionier für adaptives Business Prozess Management sowie kollaboratives Projekt-Management, in den Ländern Deutschland, Österreich und der Schweiz. Er hat eine ganz konkrete Vorstellung davon, wie die Technologien Wissensarbeit unterstützen sollen, anstatt sie zu behindern. Dazu berät er Anwenderunternehmen, die ihre IT-Prozesse agiler und anpassungsfähiger gestalten möchten.
Damit Geschäftsprozesse flexibler und realitätsnäher werden können, müssen die Mitarbeiter kommunikative Fähigkeiten und Change-Knowhow einbringen.

Wer jüngst gelesen hat, welche Skills vom Analystenhaus Gartner für BPM-Projekte (Business Process Management) empfohlen werden, versteht sicher nicht auf Anhieb, welche Fähigkeiten hier genau gemeint sind und wie sie sich im BPM-Alltag überhaupt äußern (siehe 15 Skills fürs Business Process Management). Ich möchte daher gerne Licht in die Sache bringen.

Foto: Krasimira Nevenova/Fotolia

Skills werden immer dann benötigt, wenn es um neue und veränderte Arbeitsweisen geht - in diesem Fall für das Business Process Management - die von Mitarbeitern langfristig akzeptiert werden sollen. Konkret geht es darum, zu prüfen, ob die vorgegebenen Aufgaben über einen definierten IT-Prozess (zum Beispiel Einstellungen oder Genehmigungen) noch das Mittel der Wahl sind. Oder ob diese Aufgaben nicht besser kollaborativ im Team gelöst werden könnten. Anders ausgedrückt: harmoniert das Informationsverhalten und damit auch die Arbeitsweise noch mit den dafür vorgegebenen Prozessen?

Raus aus Prozessdenke, rein in Prozessgestaltung

Falls nicht, werden die von Gartner beschworenen Skills spruchreif. Denn dann geht es darum die Arbeit entlang starrer BPM-Vorgaben zu verändern und aufzubrechen. Das ist nicht nur eine Aufgabe für die IT, hier sind vor allem Change- und kommunikative Fähigkeiten gefragt. Schließlich soll der Mitarbeiter raus aus der Prozessdenke, rein in die Gestaltung seines eigenen Arbeitsablaufs. Vielleicht sollen die Genehmigungen von Dienstleister-Angeboten ja anstatt nur abgearbeitet, virtuell im Team besprochen werden.

Damit gerät das traditionelle BPM an seine Grenzen. Die unvorhersehbare und dynamische Kommunikation zwingt starre Geschäftsabläufe, anpassungsfähiger zu werden, um dem vernetzten Arbeitsanspruch Rechnung zu tragen.

Kommunikative Kompetenzen, die die Unternehmenskultur und Vision betreffen, kommen dann ins Spiel, wenn Unternehmen sich über die Veränderung ihrer Arbeitskultur im Klaren sind. Zum Beispiel, wie halten sie sich und ihre Organisation agil und lernfähig? Mit welchen IT-gestützten Aktivitäten entwickeln sie die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter weiter? Welche Vorbereitungen treffen sie, um auch in kollaborativen Kontexten erfolgreich zu sein? Wie fördern sie die Entwicklung agiler Strukturen und Prozesse im Innenspiel? Wer sich genau umschaut, wird die beschriebenen Skills sicher auch an einigen Stellen schon entdecken. Meist liegen sie in unserer starren Arbeitswelt noch brach, weil gute Mitarbeiter viel zu häufig in zementierten Abläufen und starren Prozessen gefangen sind, und nicht das tun können was sie eigentlich wollen. (jha)