"Wissen wird bei uns praxisnah in unsere interne Akademie und damit auch in den Arbeitsalltag eingebracht. Jeder der rund 40 Mitarbeiter kann Autor elektronischer Weiterbildungsinhalte sein", berichtet Siegfried Lautenbacher, Geschäftsführer des IT-Dienstleisters Beck et al Services. Das gelingt, weil die Firma für diesen Zweck ein eigenes Softwarewerkzeug entwickelt hat und vermarktet. Doch das Lernen am Computer hat seine Grenzen - etwa dann, wenn es um Rhetorik und Körperbeherschung geht. Dann holt das Unternehmen Unterstützung von außen - etwa die einer Choreografin. Zertifikate gibt es nicht. Lautenbacher ist der Ansicht, "dass unsere Mitarbeiter so souverän auftreten, dass sie keine Zettel brauchen, um Kompetenz unter Beweis zu stellen."

Bei der Sage Software GmbH dagegen feilt Ayse Gül an einer strukturierten Ist-Soll-Kompetenzanalyse als Teil der Personalakte. Sage, Anbieter betriebswirtschaftlicher Software, bietet allen 430 Mitarbeitern in Deutschland ein Standardprogramm zur Weiterbildung an. Human-Resource-Leiterin Gül setzt aber vor allem auf die "proaktive und strategische Personalentwicklung" der Leistungsträger. "Wir sehen uns die Wertschöpfungskette an - von der Anforderungsanalyse bis zum Vertrieb. Dann erheben wir die Kompetenzen der Mitarbeiter, analysieren die erfolgskritischen Faktoren, beziehen künftige Trends ein und richten danach die Personalentwicklung aus", sagt Gül. So ist ein differenziertes Bild von den Prozessen im Unternehmen, den Rollen, Funktionen und Verantwortlichkeiten entstanden. Anlass, um etwa zum Thema "Risiko-Management" einen externen Trainer ins Haus zu holen.

Eine Praxis, an der Gregor Berghausen seine Freude haben dürfte. Der Berufsbildungsexperte der IHK Düsseldorf empfiehlt bei der betrieblichen Qualifizierung einen Dreischritt: Weiterbildungsbewusstsein im Unternehmen etablieren; auf der Basis eines Ist-Soll-Abgleichs bestimmen, wer auf welche höherwertigen Aufgaben vorbereitet werden soll; Formen für den Nachweis des Lernerfolgs festlegen.