Kein Zweifel, ein gut ausgebautes Information Center (IC) kann zum Unternehmenserfolg erheblich beitragen. Bei den Methoden, wie Beratung und Training abzurechnen sind - als Gemeinkosten oder aber jeweils als Menge der abgenommenen Leistungen - scheiden sich häufig die Geister. Zudem taucht die Befürchtung auf, IC-Rechnungen könnten die Fachabteilungen verprellen. Kein Unternehmen kann es sich indes leisten, ist Hansjörg Hägele* überzeugt, diese Fragen unbeantwortet zu lassen.

Es wird heute kaum noch vorkommen, daß Computerleistung nicht in irgendeiner Form an die abnehmenden Abteilungen weiterbelastet würde. Wann aber sind die verteilten Abrechnungslisten für den verantwortlichen Kostenstellenleiter völlig verständlich und nachvollziehbar - transparent, wie man heute sagt? Man hat sich an die Prozedur gewöhnt, stellt sie nicht die Frage, es sei denn, es treten extreme Schwankungen (nach oben!) auf.

Mit der zunehmenden Popularität des PC hat sich jedoch einiges in dieser Landschaft verändert: Computerleistung am Arbeitsplatz hat für die Konsumenten plötzlich eine reale Kostenkomponente bekommen. Vorbei sind die Zeiten, wo man die Verantwortung und Rechtfertigung für mehr Rechnerleistung dem DV- oder IS-Bereich überlassen konnte. Der Kostenstellenverantwortliche muß und kann sich nun überlegen, wieviel es ihm wert ist, einen konkreten Teil seines eigenen Budgets für Computerunterstützung durch PCs auszugeben. Hier liegt zweifellos eine generelle Bewußtseinsveränderung vor, die aus Sicht des Unternehmens sehr positiv zu bewerten ist.

Sicher ist diese anfängliche Selbständigkeit vielerorts rasch wieder beschnitten und in kontrollierbare Rahmen gelenkt worden. Was bleibt, ist das Faktum, daß die Abnehmer Computerleistung als nicht nur abstraktes Kostenelement kennengelernt haben.

Das IC sollte sich diese neue Sensibilität zunutze machen und den Wert seiner eigenen Leistungen in das Kostenbewußtsein der Fachabteilungen rücken.

Worum geht es bei der ganzen Frage der Weiterbelastung? Aus der Sicht des IC steckt mehr dahinter als nur die Prinzipien einer ordentlichen Kosten- und Leistungsrechnung. Es gibt zwei zusätzliche, unternehmenspolitisch wichtige Punkte:

- Einerseits muß dem IC daran gelegen sein, seine eigene erbrachte Leistung zu messen und damit nachweisen zu können.

- Andererseits sollen die abnehmenden Fachabteilungen in die Kostenverantwortung für die Individuelle Informationsverarbeitung einbezogen und so einem mehr oder weniger sanften Zwang ausgesetzt werden, ihren zukünftigen Bedarf auf diesem Gebiet zu planen. Gerade diese Planungskomponente hat eine besondere Bedeutung. Niemand außer den Fachabteilungen selbst wird imstande sein, den echten Bedarf an DV- und Unterstützungsleistung der großen zu erwartenden Zahl von Endbenutzern wirklich realistisch einzuschätzen. Insbesondere können die Fachabteilungen die zeitlich notwendige Verteilung richtig beurteilen. Angeforderte IC-Leistungen sind hier Mittel zum Zweck.

In den folgenden Ausführungen wird versucht zu zeigen, daß letztlich kein Weg an einem Weiterbelastungsverfahren des IC vorbeiführt. Der Detaillierungsgrad mag verschieden sein; ebenso muß der Zeitpunkt sorgfältig gewählt werden, zu dem die Einführung erfolgen soll. Eines steht jedoch fest: Kein IC mit Wachstumsambitionen kann auf ein solches Verfahren verzichten.

Der Artikel könnte zum betriebswirtschaftlichen Exkurs über das Thema "Kosten- und Leistungsrechnung" werden. Dies ist nicht beabsichtigt. Er wendet sich vielmehr an die Praktiker im IC, bei denen derartige Kenntnisse nicht vorauszusetzen sind.

Einige Dinge im Umfeld müssen geklärt sein, ehe man sich mit Erfolgsaussichten an die Weiterbelastungsfrage des IC machen kann.

- Eigentum

Das wahrscheinlich kritischste Problem, das in vielen Fällen neu überlegt werden muß, ist die Frage des Eigentums von Dialogstationen - insbesondere PCs -, von PC-Software und von sonstigen Spezialgeräten, die in einer Fachabteilung aufgestellt sind. Es mag Gründe geben, diese Dinge im Eigentum der Fachabteilung zu belassen; es dürfte aber schwerfallen, die Summe der Argumente zu entkräften, die für das IC als Eigentümer und zentrale Verteilstation sprechen:

- Nutzung von Mengenrabatten;

- Verhandlungsfähigkeit gegenüber HW- und SW-Herstellern;

- Austausch von Geräten und Programmen ohne Investitionsverlust;

- Übersichtlichkeit durch Standardkonfigurationen;

- Einheitliche, zukunftsorientierte Produktstrategie.

Insgesamt sind es also die Mengen an Hardware und Software, die eine Zentralisierung des Eigentums geraten erscheinen lassen. Von seiner sonstigen Aufgabenstellung her ist das IC die optimal geeignete Abteilung. Bei einem kompetenten und flexiblen IC werden die Fachabteilungen wenig dagegen einzuwenden haben.

- Kostenarten

Des weiteren ist für ein erfolgreiches Weiterbelastungssystem vorauszusetzen, daß das IC imstande ist, die Kostenarten klar und verständlich zu definieren. Sie müssen einfach und nachvollziehbar sein. Der Fachabteilungsleiter muß verstehen können, welche Leistungen seine Mitarbeiter in Anspruch genommen haben. Abbildung 1 zeigt mögliche, sogenannte natürliche Kostenarten.

Man sollte unterscheiden nach Einzelkosten, die Mitarbeitern und/ oder der einzelnen Abteilung zuordenbar sind, sowie nach Gemeinkosten, die in einem geeigneten Umlageverfahren, beispielsweise nach Abteilungsgröße, den Fachabteilungen berechnet werden müssen (siehe Abbildung 2). Die Zuordnung von Einzelkosten kann dabei noch differenziert werden, zum Beispiel bei Personalleistungen des IC oder bei Gerätewartungskosten, wo man nach anfordernden Einzelpersonen oder nach der gesamten Abteilung aufschlüsseln kann.

Die Bewertung der erbrachten Leistungen können nach rein sachlichen Gesichtspunkten einer Ist-Kosten-Rechnung erfolgen. Das IC würde in diesem Fall die entstandenen Kosten also im nachhinein auf die abnehmenden Kostenstellen umlegen. Dies wird jedoch der Bedeutung des IC für das Gesamtunternehmen nur bedingt gerecht.

Eine Plankostenrechnung erscheint aus vielen Gründen zweckmäßiger. Hier müssen neben den zu erwartenden Mengen auch die Preise geplant werden - eine hochpolitische Angelegenheit! Durch Festsetzung niedriger Preise für die zu planende Periode kann die Nutzung bestimmter Dienste des IC ermutigt werden; umgekehrt wird es aber auch möglich, durch Preiserhöhungen die Richtung der Fachabteilun gen unternehmenspolitisch zu lenken.

Das IC verfügt somit über ein betriebsinternes marktwirtschaftliches Instrumentarium. Übringes einer der Gründe, die für ein selbständiges, hierarchisch relativ hoch angesiedeltes IC sprechen!

- Leistungserfassung

Unterzieht man die in Abbildung 2 aufgeführten Kostenarten einer genaueren Prüfung, dann wird man schnell feststellen, daß auf das IC zusätzliche Verwaltungsaufgaben in Form von Leistungserfassung zukommen. Außer auf der Zentralrechnerseite, wo man auf Erfahrung und Abrechnungsmethode der DV-Abteilung zurückgreifen kann, sind bei allen anderen Kostenarten IC-eigene Ermittlungsprozeduren nötig. Einige Fälle sollen dies zeigen.

- Gerätekosten

Es genügt beispielsweise bei der Bestimmung der Kosten eines PC nicht, den bezahlten Gesamtpreis eines größeren Auftrages einschließlich Mengenrabatt durch die Stückzahl zu dividieren. Zu berücksichtigen sind ebenso:

- Kosten der benötigten Grundsoftware,

- Standardwartungskosten unter Einbeziehung der Garantieperiode,

- Steuergesichtspunkte,

- Versicherungskosten,

- Gegebenenfalls Zinsen von Anschaffungskrediten.

Jeder neue PC-Großauftrag wird hier Neuberechnungen erfordern.

Entsprechende Überlegungen sind für die Bürokosten des IC, Raumkosten und auch für Spezialgeräte, seien es Plotter, Drucker, elektronische Kameras usw., anzustellen.

- Personalleistungen

In vielen Fällen wird die Erfassung von Personalleistungen das IC vor eine ganz neue Herausforderung stellen. Die Primärreaktionen sind bekannt: "Man kann das nicht!" "Wir müssen uns auf unsere eigentlichen Aufgaben konzentrieren! - Wir haben keine Zeit für Bürokratie!" - "Der Verwaltungsaufwand kostet mehr, als er bringt". Eine genauere Analyse zeigt, daß solche Argumente immer von Abteilungen kommen, die sich nicht ernsthaft und gleichzeitig pragmatisch mit diesem Problem befaßt haben.

Man muß sich immer wieder vor Augen halten, daß das IC noch häufig alles andere als eine Selbstverständlichkeit im Unternehmen ist. Die meisten ICs müssen sich immer noch, offiziell oder inoffiziell, in irgendeiner Weise rechtfertigen. Fast alle im IC Beschäftigten arbeiten keinesfalls weniger, oft jedoch mehr als andere Mitarbeiter des Unternehmens. Fragt man sie jedoch, was und für wen sie gearbeitet haben, fällt die Antwort häufig recht schwer.

Schon im Eigeninteresse muß das IC also einen Nachweis für erbrachte Leistungen anfertigen. Daß damit gleichzeitig ein Beleg für die Kostenrechnung entsteht, ist ein nützlicher Nebeneffekt.

Erfassungsbelege für Personalleistungen sollten nicht zur Spielwiese für Formulare werden. Sie sollten aus der Erfahrung entstehen und so einfach wie möglich gestaltet sein. Zwei Typen von Belegen zum parallelen Gebrauch haben sich in der Praxis bereits bewährt:

- ein Erfassungsblatt für Leistungen nach außen, das heißt Beratung, Telefondienst, Schulung etc. (Abbildung 3) sowie

- ein Wochenberichtsblatt für sonstige Tätigkeiten, zum Beispiel Selbstschulung, Verwaltungsarbeiten, Analyse neuer Produkte.

Die Auflösungsgenauigkeit des ersten Typs sollte bei fünf oder zehn Minuten, die des zweiten Typs bei etwa einer halben Stunde liegen. Die Entscheidung darüber sollte stets von der Notwendigkeit einer späteren Kontrolle oder eines Nachweises diktiert sein.

Der IC-Manager hat hier die Aufgabe, beim IC-Personal motivierend zu wirken. Seine Mitarbeiter werden für die sicherlich ungeliebte Verwaltungsarbeit Verständnis aufbringen, wenn sie erkennen, daß es ein Leistungsnachweis für sie selbst ist. Sie können damit im Detail zeigen, wie stark sie von anderen benötigt werden.

Der IC-Manager muß sich aber auch darüber im klaren sein, daß er für die Administration und die Vollständigkeit der verschiedenen Leistungsnachweise einen Verantwortlichen benennen muß. Bei allem guten Willen der Beteiligten sollte man den menschlichen Faktor der Trägheit nicht unterschätzen!

Unterstellen wir nun, daß alle verwaltungsmäßigen und organisatorischen Voraussetzungen geschaffen wären. Kann man dann annehmen, daß damit alle Schwierigkeiten beseitigt sind? Mitnichten! Es wird das große Gegenargument, insbesondere aus dem IC selbst, kommen: "Wenn IC-Leistung etwas kostet, werden die Fachabteilungen wegbleiben. Das IC wird dann überflüssig!".

Eine solche Aussage erscheint zunächst plausibel. Man kann zwar dagegen einwenden, daß Verbraucher für gute Ware auch einen guten Preis bezahlen werden. Aber Fachabteilungsmanager sind auch erzogen worden, mit ihrem Budget sparsam umzugehen. Wenn es beispielsweise auf das Jahresende zugeht, sind manche guten Vorsätze zum Thema Großzügigkeit in Gefahr. Man sucht die Lösung eines Problems mit eigener Kraft, auch wenn externe, allerdings kostenpflichtige Hilfe zur Verfügung steht. Das Problem, daß Fachabteilungen bei IC-Leistungen zu sparen anfangen, tritt insbesondere dann auf, wenn Leistungen nachträglich in Rechnung gestellt werden. Ein unvorhergesehener Monat (war er wirklich unvorhersehbar?) kann das gesamte Budget durcheinanderbringen.

Ist durch diese Argumentation die Weiterbelastung von IC-Leistungen ad absurdum geführt?

Es gibt eine Methode, diese Problematik in den Griff zu bekommen und gleichzeitig sogar die Planungssicherheit des Unternehmens zu erhöhen. Es ist das Prinzip des "Guthabenkontos".

Jede Fachabteilung erhält am Anfang einer Planungsperiode eine bestimmte Menge von Verrechnungseinheiten für die verschiedenen vom IC abrufbaren Leistungen (wie diese Vorgaben entstehen, wird weiter unten behandelt werden). Zu jedem Abrechnungstermin verteilt das IC an die Fachabteilung einen" Kontoauszug" mit den abgerufenen Leistungen als Kontrollbeleg.

Der Kontoauszug kann die Form eines Soll/Ist-Vergleichs haben. Im Notfall kann man sogar mit Prozeduren wie "Überziehungskredit" oder ähnlichem operieren. Auf jeden Fall soll Druck vom Fachabteilungsmanager genommen, die Leistungsabnahme seiner Abteilung aber kontrolliert werden.

Es lohnt sich hier nicht zu "sparen", denn Budgetübertragungen in die nächste Planungsperiode sind nicht möglich oder sinnvoll. Kontoüberziehungen andererseits mögen betrieblich notwendig sein, sie fordern aber Begründungen, um den Eindruck mangelnder Planungsfähigkeit des Fachabteilungsmanagements zu vermeiden. Wenn zu große Inkonsistenzen auftreten, könnte man sich sogar überlegen, ob es

nicht förderlich wäre, die "Kontoauszüge" ganzen Managementgruppen zur Problemanalyse zugänglich zu machen.

Wo kommen die Zahlen für ein solches Guthaben her? Antwort: Sie können nur in Zusammenarbeit zwischen dem IC, dem DV-Bereich und den Fachabteilungen entstehen und fortgeschrieben werden.

Das IC muß so schnell wie irgendmöglich beginnen, erbrachte Leistungen, personeller und anderer Art, zu erfassen und diese Erkenntnisse, zusammen mit DV-Nutzungsraten, den Fachabteilungen regelmäßig zur Verfügung zu stellen.

Von Weiterbelastung kann zu diesem frühen Zeitpunkt noch keine Rede sein. Es entsteht jedoch ein Problembewußtsein auf beiden Seiten, das ein akzeptables Weiterbelastungsverfahren vorbereiten hilft.

Intensive Diskussion zwischen IC, Fachabteilungsmanagement, gegebenenfalls Organisations- und anderen betriebswirtschaftlichen Abteilungen tragen zum gegenseitigen Verständnis bei. Es ist sogar zu erwägen, ob solche Diskussionen während der Vorbereitungsphase nicht in Form regelmäßiger Treffen stattfinden sollten.

Wenn die erfaßten Leistungsdaten über eine gewisse Zeit hinweg vorliegen und analysiert werden können, ist dies eine gute Basis für ein

wirkungsvolles Planungsverfahren. Fachabteilungen, die ihre Vergangenheitswerte kennen, müssen auch in der Lage sein, ein erwartetes Wachstum zu prognostizieren.

Als besonders wirksam, weil übersichtlich und einfach in der Handhabung, haben sich grafische Verfahren erwiesen: Das IC erstellt für jede Fachabteilung Liniendiagramme mit den Leistungswerten der vergangenen Periode; der Fachabteilungsmanager kann dann durch simples Einzeichnen seine Prognose für die kommende Abrechnungsperiode ausdrücken.

Dies ist weit komfortabler und sicherer als irgendwelche prozentualen Vorhersagen, die oftmals aus der Kristallkugel zu kommen scheinen.

Zugegeben, der primäre Verwaltungsaufwand für das IC ist vorhanden. Die grafischen Prognosen müssen in Zahlen zurückverwandelt werden. Diese in der Praxis erprobte grafische Methode hat aber gezeigt, daß die gewonnene Planungssicherheit den Zusatzaufwand mehr als aufwiegt. Grafische Vergleiche der tatsächlichen Abnahmewerte mit den ursprünglich geplanten helfen den Betroffenen, ihre Planungsfähigkeiten kontinuierlich zu verbessern.

Ein weiterer Aspekt ist in einem solchen System der Planung und Weiterbelastung eingeschlossen: Durch ihre Bedarfsplanung und damit

-anforderung drücken die Fachabteilungen aus, daß und in welchem Maße sie einen Nutzen aus dem IC zu ziehen hoffen. Die

Rechtfertigungsproblematik des IC ist in einem ganz anderen Licht zu sehen: Die Fachabteilungen sind es, die zeigen, wie wichtig das IC für sie ist!

Die Rechnung mit dem Wirt machen

Jene Unternehmen, die die Vorteile der Individuellen Informationsverarbeitung erkannt haben, wissen auch, daß sie eine Unterstützungsfunktion vom Typ eines Information Center brauchen.

Man sollte sich darüber im klaren sein, daß dies ein Investitionsvorhaben ist, dessen zahlenmäßig nachweisbarer Ertrag oft erst nach zwei bis drei Jahren in Erscheinung tritt. Eine Weiterbelastung von IC-Leistungen ist also in der ersten Phase wenig sinnvoll. Eine Leistungserfassung dagegen kann relativ früh in Angriff genommen werden, um rechtzeitig zur Leistungsverrechnung bereit zu sein.

Der Vorteil für das Gesamtunternehmen liegt darin, daß die Fachabteilungen in den dazu notwendigen Planungsprozeß einbezogen werden und damit eine kompetente Aussage über das zu erwartende Wachstum machen müssen. Eine Investitionsplanung auf gesicherter Basis wird somit möglich.

Das IC muß aus Eigeninteresse eine Weiterbelastung seiner erbrachten Leistungen anstreben; ein besserer Nutzennachweis ist kaum denkbar.

Eines zeigt die Erfahrung jedoch: die Initiative für ein Weiterbelastungsverfahren muß vom IC selbst ausgehen.