Am Anfang und Ende jeder "digitalen Disruption" steht der Kunde. In den meisten Fällen geht es darum, den Abnehmer der eigenen Produkte anzulocken und bei der Stange zu halten. Angesichts der permanenten Reizüberflutung ist das nur möglich, wenn man ihre oder seine hohen Erwartungen erfüllt und von Anfang bis Ende des Kontakts neue, aufregende "Erfahrungen" zu bieten hat. Beispielswiese indem man Echtzeitzugriff auf Produkt- und Serviceinformationen bereitstellt.
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Um solche Erfahrungen zu schaffen, ist es aber notwendig, geschäftliches und technisches Wissen zusammenzubringen und in das münden zu lassen, was Forrester "Business Technology" oder kurz "BT" nennt. Das ist quasi die Spielart der IT, die auch von den Unternehmenslenkern wahrgenommen und wertgeschätzt wird.
Was der CEO allerdings kaum jemals sieht: Die Business-Technologie spielt sich nicht nur am Kunden-Frontend ab, wo sie neue Services ermöglicht. Sie setzt sich vielmehr durch die gesamte Lieferkette fort - unter anderem in Form kürzerer Produktzyklen und agiler Betriebskapazitäten.
Solche Technik voranzutreiben sieht Forrester als die vornehmste Aufgabe der CIOs für das Jahr 2015. Anders als der Konkurrent Gartner weist Forrester den IT-Verantwortlichen die Rolle des "Digital Business Leader" zu - wohl wissend, dass nicht jeder, der den CIO-Titel trägt, dieser Aufgabe gewachsen ist. Was von den IT-Chefs konkret erwartet wird, spiegeln die folgenden drei Forrester-Prognosen wider.
Prognose 1: Mehr IT-Budget für die BT-Agenda
Ein wachsender Teil der IT-Budgets wird 2015 für Aufgaben reserviert sein, die erst seit ein paar Jahren überhaupt auf der To-do-Liste der CIOs stehen. Es geht darum, Technik, Systeme und Prozesse zu schaffen, mit denen sich Kunden gewinnen, optimal bedienen und folglich auch halten lassen.
Diese Investitionen sind durchaus zeitkritisch, denn das Rennen um die Aufmerksamkeit der Verbraucher hat längst begonnen. Um ihren Arbeitgebern eine Position in der Gruppe der Sprinter zu ermöglichen, müssen die CIOs ihre Projektbudgets zu einem große Teil umwidmen.
Laut Forrester werden 2015 mehr als die Hälfte der verfügbaren Mittel für neue Projekte unmittelbar in die Kategorie Business Technology fallen. Als Voraussetzung nennen die Marktbeobachter allerdings eine spürbare Zunahme der Gesamtbudgets um zehn Prozent oder mehr. Die Unternehmen, die das Thema BT am dezidiertesten angehen, also auch am meisten Geld dort hineinstecken, gehören den Branchen Industrielle Fertigung, Versicherungen und Medien an. Am anderen Ende der Skala finden sich die Firmen aus dem Erziehungsbereich, der Gesundheitsbranche, dem Telekommunikationssektor und der Transportlogistik wieder.
Neue Governance-Modelle
Zur Konzentration auf den Endkunden gehören auch neue Governance-Modelle. Gefragt sind schnelle Reaktionszeiten (Responsiveness) und permanente Verbesserung. Kaum ist der Bedarf verstanden, muss die Technik auch schon verfügbar sein. Das heißt, eine langfristige Planung ist beinahe unmöglich. Deshalb müssen die Governance-Modelle deutlich flexibler sein als bisher.
- 1. Gesunder Menschenverstand
Die IT-Governance muss klar verständlich und preisgünstig umsetzbar sein. Testfrage: Würden Sie selbst die IT Governance verstehen und umsetzen wollen? - 2. Frühzeitige Organisation
Wenn es noch keine Governance-Organisation im Unternehmen gibt, sollte sie laut Experton mindestens ein Jahr vor einem großen Outsourcing-Vorhaben geschaffen werden. Testfrage: Sind IT-Abteilung und interne Anwender schon an Vorgaben und Kontrolle durch die IT-Governance gewöhnt? - 3. Governance vor Vereinbarung
Die IT-Governance sollte stehen, bevor das Outsourcing startet. Testfrage: Sind die neuen Regeln und Prozesse bereits überall bekannt und werden sie gelebt? - 4. Aktivitäten im Vorfeld
Die Governance-Organisation sollte bereits während der Ausschreibungs- und Vergabephase beteiligt werden. Testfragen: Hat die Governance-Organisation bereits Input zur Ausschreibung geleistet? Hat sie bereits Anpassungen ihrer Vorgaben und Prozesse im Hinblick auf das Outsourcing vorgenommen? - 5. Rasche Einbindung
Die übrige bleibende IT-Abteilung sollte auch frühzeitig in den Outsourcing-Prozess eingebunden werden. Vor allem in der Transitions- und Transformationsphase, so Experton. Testfragen: Sind Personal, Aufgaben und Rollen der Retained Organisation bereits klar definiert? Ist sie vom Kick-Off an in alle Gremien und Prozesse fest eingebunden? - 6. Gelebte Kultur
Die neue Governance-Kultur sollte konsequent gelebt und umgesetzt werden. Testfragen: Haben Sie Sanktionen für Verstöße definiert? Haben Sie in den ersten drei Monaten nach Einführung gezielt nach Verstößen gesucht und diese behoben? Weiß jeder Anwender und für Sie tätige Mitarbeiter des Anbieters genau, welche Regeln er einhalten muss? - 7. Kontrolle unumgänglich
Key Performance Indicators (KPIs) und Service Level Agreements (SLAs) müssen nach Umsetzung der Transaktion eingehalten, regelmäßig überprüft und anschaulich berichtet werden. "Sonst nützt die schönste IT Governance nichts", warnt Experton. Testfragen: Haben Sie genaue Berichtsvorgaben für die SLA definiert? Wird die Einhaltung aller KPI durch dedizierte Mitarbeiter der Retained Organisation regelmäßig und gezielt nachgeprüft?
Außerdem ändern sich die Bewertungskriterien: Der Erfolg der BT-Agenda bemisst sich am Verhalten der Kunden - nicht an der Ausführunggeschwindigkeit oder Vollständigkeit eines Projekts beziehungsweise der Umsetzung einer Technik.
Andere Entwickler-Skills
Wenn der Kundenkontakt der Ausgangspunkt für das Softwaredesign sein soll, werden auch viele alte Entwicklungsmodelle obsolet. Wie Forrester prognostiziert, setzten sich agile Methoden, modulare Plattformen sowie Software-getriebenes Release- und Konfigurations-Management durchs - mit dem Ziel, Software-Updates nicht mehr zwei-, drei oder viermal im Jahr auszuliefern, sondern "kontinuierlich".
Dazu sind aber auch Kenntnisse und Fertigkeiten notwendig, die längst noch nicht jede Entwicklungsabteilung zu bieten hat. Hier müssen die CIOs Geld in die Hand nehmen und nachbessern. Einige werden möglicherweise auch separate Software-Engineering-Gruppen ins Leben rufen, die sich hinsichtlich ihrer Profile, Skills und Metriken in etwa wie interne Start-up-Unternehmen ausnehmen.
Hybride Cloud-Architekturen
Um Simplizität und "Time-to-Benefit" zu sträken, werden immer mehr CIOs, so Forrester, hybride Cloud-Architekturen nutzen. Die Vereinheitlichung und Vereinfachung der Brot-und-Butter-Systeme ("Systems of Record") bilde die Basis für ausgefeilte Lösungen, die sich direkt auf den Kunden konzentrierten ("Systems of Engagement"). Die solcherart standardisierten Systems of Record ließen sich leicht von der Stange beziehen - sei es durch eine interne Virtualsierungsstruktur oder - wie es immer häufiger vorkomme - auch von außen.
- IDC-Analyse über Cloud Computing
Für die Studie „Hybrid Cloud in Deutschland 2014“ hat der Marktforscher IDC IT-Chefs aus rund 200 Unternehmen befragt. - Kostensenken wird wichtiger
Als eine der wichtigsten Anforderungen an die IT gilt das Senken von Kosten. 48 Prozent der Befragten nennen diesen Punkt, in der Vorjahresstudie waren es mit 38 Prozent deutlich weniger. IDC spricht denn auch vom „zunehmenden Druck auf die IT-Budgets“. - Status Quo der Cloud-Nutzung
Nach den Zahlen der Studie nutzt gut jedes vierte Unternehmen (27 Prozent) Cloud Services, weitere 18 Prozent führen sie im Moment ein. 19 Prozent schließen die Cloud-Nutzung aus oder haben sich mit dem Thema noch nicht beschäftigt. - Externe Herausforderungen
Größte externe Herausforderungen beim Management einer hybriden Cloud sind Fragen der Sicherheit (65 Prozent) und Compliance (41 Prozent). - Interne Herausforderungen
Als größte interne Herausforderungen betrachten die IT-Chefs das Anpassen der Geschäftsprozesse (36 Prozent) und die steigende Komplexität der IT-Umgebungen (35 Prozent) sowie die aufwändige Integration der hauseigenen IT-Umgebung an die Cloud-Services (32 Prozent). - Software-Defined Datacenter
Als Brücke zwischen interner (physischer und virtualisierter) IT-Umgebung und externen Hosted oder Public Cloud Services sieht IDC ein Software-definiertes Datencenter (SDDC). Darin bündeln und automatisieren gekoppelte Software-Komponenten das Rechenzentrums-Provisioning.
Continous Business Services
Bislang getrennte Funktionen wie Marketing, Fertigung und Vor-Ort-Service werden durch die digitale Technik hautnah miteinander verbunden, um den Kunden ein Rundum-Service-Erlebnis zu verschaffen. Die Kundensicht bekommt der CIO aber nur in die Systeme hinein, wenn er die funktionalen Silos in seiner Organisation auflöst und durch etwas ersetzt, das Forrester" Business Services Orchestration" oder - wenn auf das strategische Modell bezogen - "Continous Business Services" nennt.
Dabei handelt es sich laut Forrester um "dünne Schichten aus Technik und Prozess", die sich immer wieder neu zusammensetzen lassen, um die hektischen Veränderungen des Business möglichst reibungsfrei abzubilden. In operationaler Hinsicht bauet die Serviceorchestrierung durchaus auf vorhandenen Techniken, Systemen und Prozessen auf. Allerdings ist der Fokus ein neuer: Ziel und Mittelpunkt ist immer das Bedürfnis der Kunden.