Prognose von Forrester

Was von den CIOs 2015 zu erwarten ist

Karin Quack arbeitet als freie Autorin und Editorial Consultant vor allem zu IT-strategische und Innovations-Themen. Zuvor war sie viele Jahre lang in leitender redaktioneller Position bei der COMPUTERWOCHE tätig.
Viel zu oft müssen CIOs noch gegen ihr Image als Leiter einer Kostenstelle ankämpfen. Dabei haben viele von ihnen sowohl das technische Know-how als auch die bereichsübergreifende Business-Kompetenz, um digitale Innovationen zu fördern. Das werden immer mehr von ihnen bald auch unter Beweis stellen, so das Marktforschungs- und Beratungsunternehmen Forrester.

Am Anfang und Ende jeder "digitalen Disruption" steht der Kunde. In den meisten Fällen geht es darum, den Abnehmer der eigenen Produkte anzulocken und bei der Stange zu halten. Angesichts der permanenten Reizüberflutung ist das nur möglich, wenn man ihre oder seine hohen Erwartungen erfüllt und von Anfang bis Ende des Kontakts neue, aufregende "Erfahrungen" zu bieten hat. Beispielswiese indem man Echtzeitzugriff auf Produkt- und Serviceinformationen bereitstellt.

Disruptive Aussichten: 2015 steht für CIOs ganz im Zeichen der digitalen Transformation.
Disruptive Aussichten: 2015 steht für CIOs ganz im Zeichen der digitalen Transformation.
Foto: Kurhan - Fotolia.com

Um solche Erfahrungen zu schaffen, ist es aber notwendig, geschäftliches und technisches Wissen zusammenzubringen und in das münden zu lassen, was Forrester "Business Technology" oder kurz "BT" nennt. Das ist quasi die Spielart der IT, die auch von den Unternehmenslenkern wahrgenommen und wertgeschätzt wird.

Was der CEO allerdings kaum jemals sieht: Die Business-Technologie spielt sich nicht nur am Kunden-Frontend ab, wo sie neue Services ermöglicht. Sie setzt sich vielmehr durch die gesamte Lieferkette fort - unter anderem in Form kürzerer Produktzyklen und agiler Betriebskapazitäten.

Digital Leader aufgepasst! - Foto: IDG

Digital Leader aufgepasst!

Solche Technik voranzutreiben sieht Forrester als die vornehmste Aufgabe der CIOs für das Jahr 2015. Anders als der Konkurrent Gartner weist Forrester den IT-Verantwortlichen die Rolle des "Digital Business Leader" zu - wohl wissend, dass nicht jeder, der den CIO-Titel trägt, dieser Aufgabe gewachsen ist. Was von den IT-Chefs konkret erwartet wird, spiegeln die folgenden drei Forrester-Prognosen wider.

Prognose 1: Mehr IT-Budget für die BT-Agenda

Ein wachsender Teil der IT-Budgets wird 2015 für Aufgaben reserviert sein, die erst seit ein paar Jahren überhaupt auf der To-do-Liste der CIOs stehen. Es geht darum, Technik, Systeme und Prozesse zu schaffen, mit denen sich Kunden gewinnen, optimal bedienen und folglich auch halten lassen.

Diese Investitionen sind durchaus zeitkritisch, denn das Rennen um die Aufmerksamkeit der Verbraucher hat längst begonnen. Um ihren Arbeitgebern eine Position in der Gruppe der Sprinter zu ermöglichen, müssen die CIOs ihre Projektbudgets zu einem große Teil umwidmen.

Laut Forrester werden 2015 mehr als die Hälfte der verfügbaren Mittel für neue Projekte unmittelbar in die Kategorie Business Technology fallen. Als Voraussetzung nennen die Marktbeobachter allerdings eine spürbare Zunahme der Gesamtbudgets um zehn Prozent oder mehr. Die Unternehmen, die das Thema BT am dezidiertesten angehen, also auch am meisten Geld dort hineinstecken, gehören den Branchen Industrielle Fertigung, Versicherungen und Medien an. Am anderen Ende der Skala finden sich die Firmen aus dem Erziehungsbereich, der Gesundheitsbranche, dem Telekommunikationssektor und der Transportlogistik wieder.

Neue Governance-Modelle

Zur Konzentration auf den Endkunden gehören auch neue Governance-Modelle. Gefragt sind schnelle Reaktionszeiten (Responsiveness) und permanente Verbesserung. Kaum ist der Bedarf verstanden, muss die Technik auch schon verfügbar sein. Das heißt, eine langfristige Planung ist beinahe unmöglich. Deshalb müssen die Governance-Modelle deutlich flexibler sein als bisher.

Außerdem ändern sich die Bewertungskriterien: Der Erfolg der BT-Agenda bemisst sich am Verhalten der Kunden - nicht an der Ausführunggeschwindigkeit oder Vollständigkeit eines Projekts beziehungsweise der Umsetzung einer Technik.

Andere Entwickler-Skills

Wenn der Kundenkontakt der Ausgangspunkt für das Softwaredesign sein soll, werden auch viele alte Entwicklungsmodelle obsolet. Wie Forrester prognostiziert, setzten sich agile Methoden, modulare Plattformen sowie Software-getriebenes Release- und Konfigurations-Management durchs - mit dem Ziel, Software-Updates nicht mehr zwei-, drei oder viermal im Jahr auszuliefern, sondern "kontinuierlich".

Dazu sind aber auch Kenntnisse und Fertigkeiten notwendig, die längst noch nicht jede Entwicklungsabteilung zu bieten hat. Hier müssen die CIOs Geld in die Hand nehmen und nachbessern. Einige werden möglicherweise auch separate Software-Engineering-Gruppen ins Leben rufen, die sich hinsichtlich ihrer Profile, Skills und Metriken in etwa wie interne Start-up-Unternehmen ausnehmen.

Hybride Cloud-Architekturen

Um Simplizität und "Time-to-Benefit" zu sträken, werden immer mehr CIOs, so Forrester, hybride Cloud-Architekturen nutzen. Die Vereinheitlichung und Vereinfachung der Brot-und-Butter-Systeme ("Systems of Record") bilde die Basis für ausgefeilte Lösungen, die sich direkt auf den Kunden konzentrierten ("Systems of Engagement"). Die solcherart standardisierten Systems of Record ließen sich leicht von der Stange beziehen - sei es durch eine interne Virtualsierungsstruktur oder - wie es immer häufiger vorkomme - auch von außen.

Continous Business Services

Bislang getrennte Funktionen wie Marketing, Fertigung und Vor-Ort-Service werden durch die digitale Technik hautnah miteinander verbunden, um den Kunden ein Rundum-Service-Erlebnis zu verschaffen. Die Kundensicht bekommt der CIO aber nur in die Systeme hinein, wenn er die funktionalen Silos in seiner Organisation auflöst und durch etwas ersetzt, das Forrester" Business Services Orchestration" oder - wenn auf das strategische Modell bezogen - "Continous Business Services" nennt.

Dabei handelt es sich laut Forrester um "dünne Schichten aus Technik und Prozess", die sich immer wieder neu zusammensetzen lassen, um die hektischen Veränderungen des Business möglichst reibungsfrei abzubilden. In operationaler Hinsicht bauet die Serviceorchestrierung durchaus auf vorhandenen Techniken, Systemen und Prozessen auf. Allerdings ist der Fokus ein neuer: Ziel und Mittelpunkt ist immer das Bedürfnis der Kunden.