Konflikte zwischen Mitarbeitern moderieren

Was tun bei dicker Luft im Betrieb?

Renate Oettinger ist Diplom-Kauffrau Dr. rer. pol. und arbeitet als freiberufliche Autorin, Lektorin und Textchefin in München. Ihre Fachbereiche sind Wirtschaft, Recht und IT.

Zu ihren Kunden zählen neben den IDG-Redaktionen CIO, Computerwoche, TecChannel und ChannelPartner auch Siemens, Daimler und HypoVereinsbank sowie die Verlage Campus, Springer und Wolters Kluwer.
Wo Leute zusammenarbeiten, bleiben Konflikte nicht aus. Wie sich Führungskräfte dabei verhalten sollten, sagen Vera Petersen und Reiner Voss.

Soll ich in den Konflikt eingreifen? Das fragen sich Führungskräfte oft, wenn sie erkennen: Zwischen zwei Mitarbeitern ist dicke Luft. Und oft sind sie unsicher, wie sie vorgehen sollen. Deshalb hier einige Tipps für den Führungsalltag.

Konflikte gehören zum Leben wie das Salz zur Suppe. Doch was ist überhaupt ein Konflikt? Ein Beispiel: Zwei Mitarbeiter arbeiten in einer Abteilung. Herr Mayer macht oft Überstunden bis spät abends, Frau Schmid geht stets um 16 Uhr nach Hause. Dies ist so lange kein Konflikt, wie beide Kollegen dies okay finden.

Angenommen nun, auch Herr Mayer möchte früher nach Hause. Er kann dies aber nur, wenn Frau Schmid ihn stärker unterstützt. Darauf angesprochen sagt sie: "Geht leider nicht. Ich muss wegen meiner Tochter um 16.30 Uhr zuhause sein." Auch jetzt besteht noch kein Konflikt, sofern Herr Mayer diese Begründung akzeptiert und seine Interessen zurückstellt.

Erst wenn Herr Mayer denkt "Immer soll ich Rücksicht nehmen. Was ich will, ist dieser Egoistin egal - das mache ich nicht länger mit", wird der Interessengegensatz zum Konflikt. Denn jetzt beginnt Herr Mayer, Druck auf Frau Schmid auszuüben - ohne den gewünschten Erfolg. Deshalb fühlt er sich und seine Interessen nicht ernst genommen. Er ist verletzt. Die Stimmung sinkt auf den Nullpunkt. Und die Arbeitsergebnisse? Sie verschlechtern sich, weil sie von der Zusammenarbeit der beiden abhängen.

Einen Konflikt kennzeichnen also drei Elemente:

  • eine Nichtbeachtung gegenseitiger Interessen,

  • eine wechselseitige Abhängigkeit der Beteiligten und

  • Verletzungen auf der Beziehungsebene.

Hier liegt denn auch der Ansatzpunkt für Führungskräfte zur Früh-Erkennung von Konflikten. Zum Beispiel, indem sie analysieren: Wer ist von wem wie abhängig? Gibt es Signale für eine mangelnde Wertschätzung? Wer beachtet die Bedürfnisse einer anderen Person nicht? Und: Welche Mitarbeiter sind folglich potenzielle Konfliktpartner?