Christoph Kollatz, seit September 2005 amtierender CEO von SIS, hat geschafft, woran alle seine Vorgänger gescheitert waren. Er hat SIS - vormals SBS - so aufgestellt, dass der IT-Dienstleister dauerhaft die vom Konzern-Management geforderte Marge von fünf Prozent erzielt. Vor allem die enge Bindung an Siemens hat Stabilität gebracht. Zum einen ist die IT-Tochter Shared Service Center und bevorzugter Lieferant aller Geschäftsbereiche. Zum anderen betreibt SIS gemeinsame Projekte mit den drei Kernbereichen von Siemens. Damit kann SIS einen wertvollen Beitrag zum Siemens-Kerngeschäft liefern.

Siemens-Chef Peter Löscher hat mit der SIS-Positionierung im Konzern klargestellt, dass er den IT-Dienstleister nicht als strategische Säule, sondern als Unterstützungsfunktion fortführen möchte. Damit hat er dem internen Geschäft einen logischen und nachvollziehbaren Platz im Siemens-Organigramm eingeräumt - doch es gibt ein Problem: Das externe SIS-Geschäft passt nicht so recht ins Gesamtbild.

Die Vorbehalte des Siemens-Managements gegenüber dem Drittmarktgeschäft von SIS bekommen mit jeder Panne neue Nahrung. Zuletzt hat ein marodes SIS-Projekt mit dem britischen Arbeitsministerium die Konzernspitze aufgeschreckt. Siemens musste rund 100 Millionen Euro nachschießen. Das ist viel Geld für ein nichtstrategisches Geschäftsfeld.

Für externe SIS-Kunden sind die Signale aus München unklar. Große Unternehmen, die mit ihren umfangreichen Aufträgen ins SIS-Beuteschema passen würden, dürfte beunruhigen, dass Siemens das externe IT-Servicegeschäft nicht als strategisch erachtet. Sie finden in IBM, CSC, T-Systems und Hewlett-Packard gut positionierte Alternativen, die bereitwillig investieren. Die in Deutschland wichtige mittelständische Klientel hingegen muss die Rolle als Kunden zweiter Klasse fürchten. Hier verfehlt auch das von SIS bemühte Verkaufsargument seine Wirkung, die Kunden könnten von dem in Siemens-Projekten gewonnenen Know-how profitieren. Erkenntnisse aus konzernweiten Siemens-Vorhaben lassen sich kaum auf mittelständische Strukturen übertragen.

Trotz dieser offenen Fragen konnte SIS zuletzt Erfolge im externen Geschäft feiern. Obwohl sich das Siemens-Management darüber freuen dürfte, wirft jeder externe Deal erneut die Frage auf, wohin Siemens im IT-Dienstleistungsgeschäft steuert. In den Jahren, in denen es SIS (damals noch SBS) schlecht ging, wurde bereits über eine Zerschlagung spekuliert. Damals verzichtete das Management mit dem Verweis, externes und internes Geschäft seien organisatorisch nicht zu trennen. Seitdem hat sich vieles geändert, auch in der internen Aufstellung. Möglicherweise hat Kollatz die Aufräumarbeiten dazu genutzt, klare Trennlinien zu ziehen. Ganz bestimmt aber gibt es auf Konzernebene Planspiele für eine SIS-Filetierung. Die Umsetzung ist durchaus denkbar.

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