IT und Innovation

Was hat die IT mit Innovation zu schaffen?

Karin Quack arbeitet als freie Autorin und Editorial Consultant vor allem zu IT-strategische und Innovations-Themen. Zuvor war sie viele Jahre lang in leitender redaktioneller Position bei der COMPUTERWOCHE tätig.
Manche wollen den CIO bereits als "Chief Innovation Officer" ausschreiben. Vielleicht ist das ein wenig übertrieben. Aber tatsächlich gibt es zahlreiche Berührungspunkte zwischen IT und Innovation. Hier sind die wichtigsten.

Ein wenig ist es so wie mit den Prozessen: Jeder Unternehmensbereich kennt sich mit einigen von ihnen sehr gut aus, mit anderen hingegen überhaupt nicht. Nur die IT hat - im Idealfall - einen Überblick über alle Abläufe im Unternehmen. Deshalb galt der CIO vor einigen Jahren plötzlich als der Prozessverantwortliche, obwohl für die Ausgestaltung der Abläufe nach wie vor das Business, sprich: die Fachbereiche, zuständig sind.

Mit dem Thema Innovation verhält es sich ähnlich: Überall im Unternehmen gibt es Potenzial für Veränderungen, aber die Fachbereiche sehen selten über den Tellerrand hinaus und verschenken so möglicherweise Synergien. Auch hier soll die IT als übergreifende Instanz Anstöße geben.

Reifeboxen der Innovation: Wo steht die Unternehmens-IT hinsichtlich ihrer Innovationsfähigkeit? Die Skala reicht von der internen Verbesserung bis hin zur Kreation neuer Geschäftsmodelle. Quelle: Arthur D. Little/qua/CW-Grafik
Reifeboxen der Innovation: Wo steht die Unternehmens-IT hinsichtlich ihrer Innovationsfähigkeit? Die Skala reicht von der internen Verbesserung bis hin zur Kreation neuer Geschäftsmodelle. Quelle: Arthur D. Little/qua/CW-Grafik

Aber was heißt das eigentlich, Innovation? Dazu Fabian Dömer, Managing Partner bei Arthur D. Little: "Innovation ist, was neu ist, tatsächlich eingeführt wird und Nutzen bringt." Sie steht also im Gegensatz zu Trendthemen, die zwar stark wahrgenommen werden - und damit auch Budgets auf sich ziehen -, aber im Endeffekt wenig Nutzen bringen. Hier wäre beispielsweise Bring your own Device (ByoD) oder "Gamification" zu nennen.

Diese fünf Ausprägungen bauen aufeinander auf. Wenn ein Unternehmen oder IT-Bereich also fragt: "Wie werden wir innovativer?", sollten sich die Verantwortlichen erst einmal klar werden, auf welcher Stufe sie sich befinden, wo und wie sie bereits innovativ sind und welchen Reifegrad sie hinsichtlich ihrer Innovationsfähigkeit erreicht haben, so Dömer.

Sichtbarkeit ist das A und O

Innovation muss sorgfältig geplant werden. warnt der Experte. Ein Misserfolg sei für alle sichtbar. Er bestätige Vorturteile, beeinflusse die Wahrnehmung des IT-Bereichs nachhaltig und erschwere die Zuteilung weiterer Innovationsbudgets: "Wenn ein CIO mit seinen Innovationen scheitert, ist der Ofen erst einmal aus. Die Toleranzschwelle ist hier niedrig." Deshalb rät Dömer: Lieber in kleinen Schritten vorantasten, die sicher zum Erfolg führen.

Der Schlüssel zur Innovation liegt auch in der Kommunikation. Diese Erkenntnis könne sich der CIO zunutze machen."Leuchtturmprojekte" sorgen für Sichtbarkeit im Unternehmen, so Dömer: "Diese Projekte müssen gar nicht groß sein, aber sie müssen hell strahlen."

Das ist bei Projekten mit Außenwirkung sicher einfacher als bei IT-internen Innovationen. Aber auch diese eher unscheinbaren Vorhaben können zum Strahlen gebracht werden - indem sie für spürbare Effizienzgewinne und deutlich verringerte Kosten sorgen, wie Dömer erläutert: "Damit kann sich die IT relativ leicht als innovativ positionieren."

Auch wenn die Zuständigkeit für Innovationen gern auf den CIO und seine meist gut ausgebildeten und strukturiert denkenden Mitarbeiter abgewälzt wird, hat die IT im Allgemeinen doch eher kein innovatives Image. "Historisch gesehen gilt sie als Kostenfaktor", bestätigt Dömer. Nicht zuletzt deshalb berichte der CIO vielerorts ja an den Finanzchef. In gewisser Weise trage der IT-Chef sogar selbst die Schuld daran, tadelt der Experte: "Wenn CIOs jammern, sie hätten keine Zeit für Innovationen, stellen sie sich selbst ins Abseits."

Die Hauptgründe, warum die IT nicht als innovativ wahrgenommen wird, sind für Dömer folgende drei:

  • Die IT-Arbeiten konzentrieren sich häufig auf die Pflege der übermäßig komplexen Systemlandschaft.

  • Die IT-Verantwortlichen zeigen zu wenig Verständnis für das Business.

  • Einige CIOs haben sich in einer "fröhlichen Resignationshaltung" eingerichtet.

"Viele CIOs kümmern sich kaum um das Thema Innovation", fasst Dömer seine Kritik zusammen, "und wenn, dann eher im negativen Sinne." Als Beispiel nennt er das anfängliche Misstrauen gegen Personal Computer. Wer Innovation als lästige Pflicht sehe, habe schon verloren: "Das funktioniert nur mit Kreativität und Freude."

Tatsächlich "ertrinken" die IT-Bereiche häufig in Komplexität, räumt Dömer ein: "Diese Bereiche kämpfen mit zahlreichen Redundanzen und kaum noch zu überblickenden Schnittstellen. Diese sind zwar häufig das Ergebnis von Anforderungen der Fachseite, doch auf deren Nachsicht darf der CIO nicht hoffen."

Hindernisse beseitigen

Das IT-Management könnte einiges tun, um die Komplexität zu bändigen - durch Virtualisierung auf der technischen und echtes Anforderungs-Management auf der organisatorischen Seite, wobei der CIO als Berater aktiv in die Anforderungsdefinition eingreifen sollte, wie Dömer meint. So entstünden Freiräume für Innovationen.

Ihrer Natur nach sollte die IT der wichtigste Innovationstreiber im Unternehmen sein. Keine andere Unternehmensfunktion sei einem so starken Erneuerungsdruck ausgesetzt, bekräftigt Dömer. Zudem sei der IT-Bereich aufgrund seiner Querschnittsfunktion und "exzellenten" Kenntnisse der Geschäftsprozesse in der Lage, das Innovations-Management zentral zu steuern.

Nur wird die IT eben nicht als Innovationstreiber wahrgenommen. Diese Rolle schreiben ihr momentan nur 20 Prozent der Unternehmslenker zu, wie eine aktuelle Studie von Arthur D. Little zutage gefördert hat. Um diese Quote zu verbessern, rät Dömer den CIOs, auf das Geschäft zuzugehen.

Was konkret zu tun ist

Beispielsweise können die IT-Verantwortlichen ihren Mitarbeitern und sich selbst "Praxistage" verordnen, an denen sie den Fachbereichen direkt über die Schulter schauen - nicht nur einmal, sondern regelmäßig. Der IT-Chef selbst sollte dabei mit gutem Beispiel vorangehen.

Darüber hinaus muss sich der CIO bemühen, den anderen Unternehmensbereichen Verständnis für die IT nahezubringen. Dabei darf er ruhig auch mal den ersten Schritt tun. Lohn der Mühe seien Vertrauen und Wertschätzung, stellt Dömer in Aussicht. Hier lägen die Chancen für den CIO, sich als Chief Innovation Officer zu positionieren und zum echten Partner des Geschäfts aufzusteigen. (mhr)