Was ein Berater können muss

Ina Hönicke ist freie Journalistin in München.
Führen Globalisierung, Outsourcing und Offshoring im IT-Berater-Markt zu neuen Qualifikationen? Flexibilität, Kundenorientierung und die Bereitschaft, in virtuellen Teams zu arbeiten, sind ein Muss.

Dass IT-Unternehmen und Beratungshäuser auf der Suche nach hochkarätigen Mitarbeitern sind, hat sich herumgesprochen. Beim Technologie-Unternehmen GFT ist das nicht anders. Astrid Bigalk, die den Bereich Human Resources leitet, nennt die Anforderungen: "Wir suchen für unsere Geschäftsbereiche Services und Resourcing rund 60 Mitarbeiter." Die potenziellen Kollegen sollen die Entwicklung, das Projekt-Management, Consulting, den Vertrieb im Segment Services sowie das Resourcing verstärken. Die Anforderungen an die Kandidaten seien im gesamten IT- und Consulting-Geschäft gestiegen. Dazu haben, so Bigalk, Internationalisierung, Globalisierung, aber auch Outsourcing und Offshoring ihren Teil beigetragen: "Die oberste Anforderung heißt Flexibilität zeitlich, räumlich sowie inhaltlich und fachlich." Dazu kämen noch Aspekte wie Zuverlässigkeit und Verbindlichkeit. Schließlich seien genau diese Faktoren die Voraussetzung für Qualität beziehungsweise Liefertreue.

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Die gestiegenen Anforderungen sind laut Bigalk umso wichtiger, als ein Berater nicht mehr wie früher quasi "von außen" die Probleme des Kunden erkennt, analysiert und entsprechende Konzepte anbietet, sondern viel intensiver in die Kundenorganisation integriert wird. Die Personalerin: "Unsere Berater unterstützen nicht nur den Entwurf eines Lösungskonzepts, sondern sind auch dabei, wenn dieses umgesetzt wird." Des Weiteren müssten sich Mitarbeiter darauf einstellen, in verteilten Teams zu arbeiten.

Um die Entwicklungschancen der GFT-Mitarbeiter festzulegen, sind deren Profile in einem Modell in fünf Karrierepfaden (Client Management, Business Consulting, Project Delivery, Technology, Corporate Services) und 30 so genannten Profilen definiert. In den einzelnen Entwicklungsstufen werden laut Bigalk die geforderten fachlichen und persönlichen Fähigkeiten sowie die Management-Skills entsprechend unterschieden: "Wir haben das Karrieremodell Anfang 2006 eingeführt und gute Erfahrungen damit gemacht." Einerseits sei es so transparent, dass jeder Beschäftigte wisse, wo er stehe, andererseits motiviere es jeden Mitarbeiter, sobald er die nächste Entwicklungsstufe erreiche. Um nicht in einer Richtung stecken zu bleiben, sei es je nach persönlicher Vorliebe und Stärke möglich, zwischen den Karrierepfaden zu wechseln. Bigalk: "Da wir das Karrieremodell überall eingeführt haben, unterstützen uns die Profile bei der Auswahl, wenn es um die Besetzung internationaler Projektteams geht."

Den Weg durch die beruflichen Entwicklungsstufen hat Senior-Projektleiter Oliver Mangas schon hinter sich. Er begrüßte es, dass ihm gleich zu Beginn Einführungsveranstaltungen und technische Workshops den Einstieg bei GFT erleichterten. Später begleiten Mentoren, zu denen nun auch Mangas gehört, die Mitarbeiter durch die beruflichen Entwicklungsstufen. Er hat sich für den Job eines Beraters entschieden, um neue IT-Entwicklungen und Branchen kennen zu lernen und Projekte mitzugestalten und zu leiten. Um hier erfolgreich agieren zu können, müsse sich jeder Consultant permanent qualifizieren. Engagiere man sich heute in einem J2EE-Projekt, könne es morgen beispielsweise eines in .NET sein. Seiner Meinung nach sollte sich jeder Berater zu Beginn seiner Karriere für eine bestimmte Richtung entscheiden. Der GFT-Experte: "Das Gute ist: Egal ob man sich auf die technologische Richtung, Management-Consulting oder die reine Beratung konzentriert, im Karrieremodell sind alle Facetten berücksichtigt."

Für Mangas steht ebenfalls fest, dass ein Berater kommunikativ, eloquent und agil sein muss: "Dem Kunden zuhören zu können ist die Voraussetzung für jeden Consultant." Ob er dies indes direkt vor Ort beim Kunden tut oder von der GFT aus, sei nicht entscheidend.

Zu den Aufgaben des Senior-Projektleiters gehört es, Kunden zu betreuen und sich um die technischen Themen zu kümmern. Mangas hält seinen Job für anspruchsvoll, weil es darin viele unterschiedliche Aufgaben zu erledigen gibt: "Je mehr Verantwortung ein Berater trägt, umso höher ist der zeitliche Kommunikationsaufwand. Termine und Anforderungen sind ständig mit Kunden und Kollegen abzustimmen." Vielfach übernehme der Berater auch eine Projektleitungsfunktion, bei der er alle Aktivitäten sowohl nach innen als auch nach außen, zum Kunden hin, koordiniert und mitgestaltet. Der Stuttgarter Consultant: "Um die Projektziele zu erreichen, ist es wichtig, dass der Projektleiter hin und wieder selbst Hand anlegt. Da gilt es beispielsweise, eine Applikation zu testen oder Fachdokumente erstellen zu können." (hk)