Was der CIO von morgen können muss

Manfred Buchner ist Journalist in Berlin.
Es fehlt an einer guten Ausbildung zum CIO und an einer klaren Definition des Berufsbildes. Die TU München hat darauf mit einem neuen Ausbildungsgang reagiert.

Fachleute fordern vom CIO ein neues Berufsverständnis. Das aktuelle Manko beschreibt Klaus-Hardy Mühleck, seit Oktober 2004 oberster IT-Manager im Volkswagen-Konzern in Wolfsburg, zuvor CIO bei Audi in Ingolstadt: "Vielen Kollegen fehlt der generalistische Blick in Richtung firmeninterne Unternehmensberatung. Sie sind eben die IT-Manager der ersten, zweiten oder dritten Generation, die nie die Informatik verlassen haben."

Zur Kurskorrektur empfiehlt Wolfram Jost, Vorstand der Saarbrücker IDS Scheer AG, eine Rückbesinnung auf die 70-er Jahre. "Als damals Computer in die Unternehmen einzogen, übernahm in der Regel der Leiter Organisation die Verantwortung, denn mit der DV veränderten sich Abläufe und Organisationskonzepte." In den folgenden Jahrzehnten führten Dezentralisierung und Vernetzung zu immer komplexeren Strukturen, dabei rückte die Technik mehr und mehr in den Vordergrund. Zugleich kam es zur Bildung von größeren IT-Abteilungen und in der Folge tendenziell zu einer Entfernung vom Kerngeschäft. Damit Informationstechnik und Betriebswirtschaft wieder zusammenfinden, plädiert Jost für eine Weiterentwicklung des CIO zum Chief Process Officer (CPO).

Ragnar Nilsson findet das im Prinzip richtig, denn "der technikverliebte CIO ist oft ein Problem". Der geschäftsführende Gesellschafter der Cioconsults Nilsson Executive-Consulting GmbH kennt die Situation aus eigener Erfahrung. In den 80-er Jahren begann er seine Karriere als Leiter Organisation und Datenverarbeitung, später war er unter anderem oberster IT-Chef bei Karstadt-Quelle, Aventis Pharma AG und der Bertelmann AG. "Auch wenn es nahe liegt, gibt es kein Zurück zum Leiter Organisation und DV," kommentiert Nilsson die aktuelle Situation. Heute gehe es vor allem um Unterstützung und Durchsetzung der Firmenstrategie durch IT-Systeme, neudeutsch IT-Governance genannt.

Während Unternehmen aufgrund von Standardisierung und Konsolidierung die technische Seite ihrer IT-Systeme immer besser in den Griff bekommen, sind nach Nilssons Einschätzung jetzt Servicequalität und Kostensenkung die relevanten Ziele: "Damit wird die Prozessgestaltung zum Thema. Der Schub in diese Richtung löste in vielen Firmen die SAP-Einführung aus, bei der die Prozessfolge eine enorm wichtige Rolle spielt." Genau an dieser Stelle begann für Nilsson das Dilemma für das IT-Management. "Trotz der hohen Geschäftsrelevanz verblieb der IT-Verantwortliche meist in der Rolle des Technologieverwalters und ist in der Folge in der Hierarchie in der Regel viel zu niedrig eingestuft." Damit ist die Zwickmühle für das IT-Management perfekt: Einerseits sind übergreifende Prozessketten bei den IT-Systemen gefordert, anderseits fehlt es an der Kompetenz, diese einzurichten.

Helmut Krcmar, Professor für Wirtschaftsinformatik an der TU München, hat nun mit seinen Kollegen einen Studiengang für die IT-Berufe Chief Information Officer (CIO), Chief Technology Officer (CTO) und IT-Berater eingerichtet. Zur Ausbildung gehören neben dem klassischen Informatikwissen auch ein Software-Entwicklungspraktikum und ein CIO-Planspiel, in dem die Studenten Projekterfahrung sammeln können.

Krcmar, als Initiator des CIO-Circle (www.cio-circle.org) auch in Sachen Professionalisierung des Berufsstands aktiv, will mit unterschiedlichen Anforderungsprofilen den Aufgaben des IT-Managements gerecht werden. Neben den CIO als geschäftsorientierten Ratgeber in Sachen IT-Nutzung stellt er einen technisch orientierten CTO (Chief Technical Officer). Damit weist die Münchner TU-Ausbildung einen möglichen Weg für die organisatorische Etablierung von IT und Prozess-Management in den Unternehmen.

Die Zweiteilung passt zum Einwand des Prozessexperten Thomas Davenport, der ein pragmatisches Problem bei der Zusammenführung von IT und Prozess-Management in einer Person sieht: "Ich halte das zwar für nützlich. Aber noch immer ist es nicht einfach, die IT gut zu managen. Noch schwieriger ist es folglich, IT und Prozess-Management in einem Job zu erledigen. Für die meisten Unternehmen dürfte es besser sein, getrennte Jobs mit Berichtsfunktion an einen gemeinsamen Vorgesetzten einzurichten."

CIO soll Ratgeber und nicht Dienstleister sein

Ähnlich sieht es Brigadegeneral Hans-Herbert Schulz, Beauftragter für Prozessorientierung der Bundeswehr, die eine Doppelspitze eingerichtet hat. "Nach der Einführung von IT-Lösungen kommt es auf die kontinuierliche Prozessoptimierung an. Die Bundeswehr ist ganz bewusst den Weg der Zweigleisigkeit gegangen und hat IT- und Organisations-Manager gemeinsam verantwortlich gemacht - bis in die Leitungsebene hinauf." Damit sei der Weg für eine institutionalisierte Prozessverantwortung als Daueraufgabe vorgezeichnet."

Ob zwei- oder eingleisig, auf einen Unterschied in der Funktion des CIO legt der Münchner Professor besonderen Wert: "CIOs sehen sich oft als technischer Dienstleister, der stets das macht, was der Kunde will. Genau das widerspricht der angestrebten Ratgeberfunktion." (hk)