Software-Entwicklung

Was agiles Projekt-Management anders macht

Christiane Pütter ist Journalistin aus München. Sie schreibt über IT, Business und Wissenschaft. Zu ihren Auftraggebern zählen neben CIO und Computerwoche mehrere Corporate-Publishing-Magazine, vor allem im Bereich Banken/Versicherungen.
Weil Projekt-Arbeit immer ein Spiel mit unbekannten Variablen ist, etabliert sich das sogenannte agile Projekt-Management. Beim Balance-Akt zwischen Zielvorgaben und Planlosigkeit setzt es vor allem auf Kommunikation und Veränderungsbereitschaft.

John Lennon hatte nicht viel übrig für Kontrollfreaks. "Life is what happens while you are busy making other plans", lästerte der Sänger. Wer es besser machen will, entscheidet sich für das sogenannte agile Projekt-Management. Etwa seit der Jahrtausendwende etabliert sich dieser Begriff.

Agiles Projekt-Management hat vor allem mit Kommunikation zu tun.
Agiles Projekt-Management hat vor allem mit Kommunikation zu tun.
Foto: alphaspirit - Fotolia.com

Der Anbieter ESI International klärt in dem Papier "Successful solutions through agile project management" über das Schlagwort auf. Das Papier soll den Unterschied zwischen traditionellem und agilem Projekt-Management erklären.

Der besteht kurz gesagt vor allem in der Kommunikation. Bisher wurde Projekt-Arbeit als etwas Statisches betrachtet, so die Kritik. Der neue Ansatz soll Rechnungen mit mehreren Unbekannten lösen können. Dabei betonen die Autoren des Papers, sie wollten nicht der Planlosigkeit das Wort reden.

Konkret nennt ESI einige Unterschiede. Beispiel ist ein Projekt zum Entwickeln neuer Software:

Traditionell

Agil

Grundsätzliche Annahmen

Systeme sind vorhersagbar und lassen sich sehr genau planen.

Kleine Teams entwickeln Software, indem sie auf kontinuierliche Verbesserung setzen.

Kontrolle

Prozess-bezogen

Menschen-bezogen

Führungsstil

Command-and-control

Führen und Zusammenarbeiten

Wissens-Management

Explizit

Taktisch

Rollen-Zuweisung

Individuell nach Spezialisierung

Selbstorganisierend

Kommunikation

Formell

Informell

Rolle des Software-Anwenders

Wichtig

Entscheidend

Projekt-Zyklus

Nach Tasks oder Aktivitäten

Nach Produkt-Features

Entwicklungs-Modell

Wasserfall oder Spirale

Evolutionär

Organisations-Struktur

Mechanistisch, bürokratisch und formell

Organisch, flexibel und kooperativ

Technologie

Keine Einschränkung

Am konkreten Nutzwert orientiert

Die Autoren des Papiers legen viel Wert auf die Kommunikation und ständige Veränderungsbereitschaft. Sie verstehen Projekt-Arbeit quasi als ständiges Lernen. Das verlangt Führungskräften und Projekt-Leitern viel ab.

Traditionell kümmert sich ein Projekt-Leiter in erster Linie grob gesagt darum, dass das Vorhaben weder Zeit- noch Budgetrahmen sprengt. Wer ein agiles Team managen will, muss zwischen den Welten wechseln können. Einerseits ist er Führungsperson, andererseits Gesprächspartner auf Augenhöhe. Einerseits verantwortet er das Einhalten von Compliance, andererseits erlaubt er seinen Team-Mitgliedern Selbstorganisation. Er darf das Vorhaben nicht aus den Augen verlieren, muss aber jederzeit offen sein für kreative und innovative Impulse.

Glaubt man ESI, arbeitet ein agiles Projekt-Management sehr viel mehr aus der Mitte eines Unternehmens heraus. Am Beispiel des Projektes zur Software-Entwicklung hieße das, Endanwender und Entscheider aus Fachabteilungen einzubeziehen und nicht "hinter verschlossenen Türen" zu operieren.

Der neue Stellenwert vom Software-Testing

Möglich wird das durch Kommunikation. Agiles Projekt-Management betont diesen Aspekt sehr viel stärker als herkömmliches Projekt-Management, die Autoren des Papiers sprechen von "konstanter" Kommunikation. Das Gleiche gilt für Veränderungsbereitschaft. Agile Methoden sollen ständiges Feedback der Endanwender in den gesamten Entwicklungsprozess einbeziehen können. Es soll an jeder Stelle möglich sein, die zu entwickelnde Software nachzujustieren. Das Software-Testing bekommt einen neuen Stellenwert.

Für all die Mühe verspricht ESI denn auch - um beim Beispiel Software-Entwicklung zu bleiben - nachhaltigere Lösungen. Auf lange Sicht koste die agile Methode weniger Geld.

Natürlich darf in dem Papier der Hinweis auf Jim Highsmith nicht fehlen, er ist einer der Gründer des "Agile Manifesto". Highsmith sagt: "Agilität ist die Fähigkeit, Veränderungen sowohl zu kreieren wie auf sie zu reagieren, um in wirtschaftlich turbulentem Umfeld profitabel zu sein."

Das "Agile Manifesto" entstand 2001. Knapp zehn Jahre später waren bereits mehr als 25 sogenannte agile Methoden auf dem Markt. Die deutsche Wikipedia merkt dazu jedoch an, der Begriff Agilität sei in der deutschsprachigen Fachliteratur gar nicht eindeutig definiert.