Ökonomische Ziele
Diversity-affinen Firmen geht es demnach keineswegs um karikative Hilfe für Minderheitengruppen, sondern um knallharte ökonomische Ziele. Dabei versteht sich das Vielfalts-Prinzip weit über ethni-sche Kategorien hinaus. Zu den klassischen Dimensionen des Diversity Managements gehören Alter und Geschlecht, religiöse Prägungen, Behinderungen (beziehungsweise Befähigungen) sowie sexuelle Orientierungen.
Diese Bandbreite von Vielfalt, richtig gemanagt, rechnet sich für alle Beteiligten. Internationale Studien belegen: Firmen, die auf Diversity setzen, konnten neue Kundengruppen er-obern, die Arbeitsatmosphäre verbessern und die Krankheitstage reduzieren. Eine US-amerikanische Studie aus dem Jahr 2006 belegt gar eine Korrelation von Image und kaufmännischem Erfolg. Danach wiesen jene Unternehmen, die in der Öffentlichkeit für ihre Diversity-Aktivitäten bekannt waren, einen vergleichsweise höheren Firmenwert auf.
Dabei kommt es zunächst einmal darauf an, die bestehende Vielfalt im Unternehmen zu erkennen und schätzen zu lernen. Es geht um respektvollen Umgang mit jedem Einzelnen. Dieser Kulturwandel kann in gezielten Trainingsmaßnahmen erlernt werden.
Antwort auf den demografischen Wandel
In seinem Werk in Dingolfing verfolgt der Autobauer BMW seit 2007 erfolgreich das Thema der Alters-Diversity. 2007 starteten die Bayern ihr ambitioniertes Pilotprojekt: Ein Fertigungsband wurde vollständig auf die Bedürfnisse älterer Mitarbeiter ausgerichtet. Unter dem Motto "Heute für morgen" wurden eine Reihe von Detailmaßnahmen umgesetzt, die von Arbeitsmedizinern und Physiotherapeuten in Zusammenarbeit mit der Belegschaft erarbeitet wurden. Wer heute durch die Werkhallen geht, sieht ergonomisch geformte Stühle, schwenkbare Monitore mit größerer Schrift, einen Gelenk schonenden Holzbelag statt des sonst üblichen Betonbodens.
Gymnastikpausen und Seminare für die Beschäftigten zum Thema "biologisches Alter" ergänzen die Maßnahmen, um bei den Betroffenen einen sensibleren Umgang mit Ernährung und Bewegung zu fördern. Ziel, so heißt es im BMW-Werk, sei nicht die "Schaffung von Seniorenbändern", vielmehr sollten ältere Mitarbeiter länger effizient arbeiten können und jüngere Mitarbeiter gesünder älter werden.
Knallharte Fakten machen die Maßnahmen erforderlich: Drei Viertel der BMW-Beschäftigten weltweit arbeiten in Deutschland. Ihr Altersschnitt wird sich bis zum Jahr 2020 auf 46 Jahre erhöhen, der Anteil der Arbeiter, die Älter als 50 sind, steigt von 25 auf 45 Prozent. Nur wenn man auf diese geänderten Rahmenbedingungen reagiert, so die Erkenntnis, kann ein Abfall der Leistungsfähigkeit verhindert werden.
Effizienz und Zufriedenheit bei BMW verbessert
Und die Maßnahmen geben den Bayern recht: Mit dem neu gestalteten Arbeitsbereich konnte die Effizienz trotz des durchschnittlich höheren Alters beibehalten und die Zufriedenheit der Beschäftigten sogar gesteigert werden. Erfolge, die auch außerhalb gewürdigt werden: Im Frühling 2011 erhielt das BMW-Werk Dingolfing für die Schaffung seiner altersgerechten Fertigung den Preis des Benchmark-Wettbewerbs "Fabrik des Jahres/GEO 2010".
Dennoch bleibt festzuhalten: Während BWM mit seiner Alters-Diversity recht eindimensional agiert, verfolgen andere Unternehmen den Diversity-Gedanken wesentlich umfassender. Bei der Metro Group etwa machen ältere Mitarbeiter schon jetzt mehr als ein Drittel der Belegschaft aus. Daneben sind auch Schwerbehinderte sehr willkommen. Insgesamt arbeiten bei der Düsseldorfer Handelsgruppe und ihren zahlreichen internationalen Ablegern bereits rund 5500 Menschen mit Handicap. Mit einem wesentlichen Unterschied: Bei der Metro sieht man den Mitarbeiter mit seinen Erfahrungen und Kompetenzen, nicht das Handicap.