Supply-Chain-Management (SCM)/Die Bedenken wiegen oft schwerer als die Hoffnung auf einen schnellen Return on Investment

Warum sich Anwender mit SCM so schwer tun

08.03.2002
Die Potenziale, die das Supply-Chain-Management (SCM) freisetzen kann, sind hinlänglich bekannt. Aber hierzulande werden sie kaum ausgeschöpft. Dafür gibt es eine Reihe von guten Gründen. Von Jörg Köster*

Die Anbieter von Supply-Chain-Management-Software versprechen einen schnellen Return on Investment (RoI). Mit einer Einführung innerhalb von sechs bis neun Monaten und einem Amortisationszeitraum von einem halben Jahr bis zwölf Monaten gelten SCM-Systeme als "Low-hanging Fruits", die relativ geringe Anstrengung mit einem hohen Kundennutzen und kurzfristig freisetzbaren Potenzialen verbinden. Doch warum gibt es dann nur wenige Referenzprojekte, welche die von den Marktforschern und Anbietern genannten Zahlen bestätigen?

Es ist keineswegs so, dass die Unternehmen den Bedarf an SCM-Investitionen nicht sehen würden. Selbstverständlich wollen sie an der Verbesserung der geschäftlichen Ziele und der Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit arbeiten. Sie sind daran interessiert, die Zuliefererkette schneller, anpassungsfähiger und effizienter zu machen, Bedarf und Produktion aufeinander abzustimmen, die Lagerbestände zu verringern und die Liegezeiten zu verkürzen, kurzum: eine Menge Geld zu sparen. Letztendlich erhöhen eine flexible und zeitnahe Reaktion auf den Markt sowie eine verbesserte Liefertreue auch die Kundenzufriedenheit.

Ein Vergleich der Lösung ist schwierigAllerdings sehen die meisten Unternehmen nicht, auf welche Weise die SCM-Systeme ihnen bei der Bewältigung dieser Aufgaben helfen können. Viele Firmen setzen lieber auf organisatorische Lösungen, unterstützt durch das vorhandene ERP-System. In den überwiegend funktionsorientierten Organisationsformen, die durch solche Systeme abgebildet werden, sind die tatsächlichen Potenziale nicht sofort erkennbar.

Ein weiterer Grund für die Zurückhaltung liegt im Markt der SCM-Systeme selbst begründet: Er ist relativ jung, dynamisch und nur schwer überschaubar. Einige Lösungen umspannen die Planung der gesamten Wertschöpfungskette vom Lieferanten über die Fertigung bis zum Kunden und dem Transport. Kleinere Softwareunternehmen bauen ihre Produkte meist um Module zur Fertigungsplanung auf. Spezialanbieter offerieren beispielsweise nur Lösungen zur Transportplanung. Der Vergleich der Anbieter und Lösungen ist nur schwer möglich. Markt- und Studien taugen allenfalls zur groben Orientierung.

Organisatorische StolpersteineHinzu kommt, dass viele SCM-Systeme ihre Wurzeln in Nordamerika haben. Die wenigen europäischen Projekte belegen indes, dass die Ausgangslage und damit auch die SCM-Anforderungen in diesem Wirtschaftsraum andere sind als hierzulande. Die amerikanischen Referenzen umfassen in der Regel Großunternehmen mit geringer Fertigungstiefe und einer Massenproduktion mit anonymen Abnehmern. In Europa treffen die SCM-Anbieter jedoch auf vorwiegend mittelständische Unternehmen mit sehr hoher Produktvielfalt und ausgeprägter Kundenorientierung.

Die Annahme, dass sich die US-Verhältnisse mit einer Verzögerung von zwei bis drei Jahren auch auf dem deutschen Markt einstellen werden, trifft in diesem Fall nicht zu. Bei genauerer Betrachtung sind die meisten der angebotenen SCM-Systeme ohne Anpassung an regionale Gegebenheiten überhaupt nicht einsetzbar. Anbieter, die auf dem deutschen Markt groß geworden sind, haben dieses Problem nicht. Deshalb können sie mehr erfolgreiche Implementierungen vorweisen.

Zusätzlich verhindern oft organisationsimmanente Stolpersteine einen Projekterfolg. Die vorrangige Aufgabe eines SCM-Systems liegt darin, durch gemeinsame Planung der gesamten Wertschöpfungskette den "Bull-Wip-Effekt" zu verhindern: das Aufschaukeln der Bedarfe vom Kunden bis zum Lieferanten. Eine gemeinsame Planung bedeutet im Idealfall, dass der Verkauf eines Produktes an den Endverbraucher unmittelbar eine Informationsweitergabe an alle vorgelagerten Glieder der Wertschöpfungskette auslöst.

In der Praxis zeigt sich jedoch, dass es nicht Wertschöpfungsketten, sondern Wertschöpfungsnetze zu planen gilt. Viele Unternehmen haben sich in den vergangenen Jahren stark spezialisiert. Dadurch erhöhte sich die Anzahl der Leistungserbringer in der Wertschöpfungskette. Die reale Planungsaufgabe wurde damit wesentlich komplexer. Zudem befinden sich die Betriebe gleichzeitig in mehreren Wertschöpfungsnetzen.

Übergeordnete Instanz erforderlichIn beinahe jedem Netz gibt es einen starken Knoten, der das SCM maßgeblich beeinflusst. Manchmal sind es die Unternehmen am Ende der Wertschöpfungskette, so in der Automobilindustrie, oft aber auch Betriebe an deren Anfang wie etwa in der Halbleiterindustrie. Die schwachen Partner unterhalten im Allgemeinen Beziehungen zu mehreren Starken. Sie müssten demnach unterschiedliche SCM-Systeme mit Informationen speisen und würden umgekehrt aus verschiedenen Systemen versorgt.

Technisch wäre das immerhin realisierbar, wenn auch mit immensem Aufwand. Planerisch jedoch wäre eine solche Aufgabe nicht zu bewältigen. Denn dann müssten beispielsweise die Supply-Chain-Manager der Automobilhersteller mit denselben Fertigungskapazitäten einer begrenzten Anzahl von Zulieferern kalkulieren - und das mit Hilfe unterschiedlicher SCM-Systeme.

Zudem neigen Wertschöpfungsnetze zu starker Dynamik und Intransparenz. Damit ist schwer vorherzusehen und zu verifizieren, inwieweit aktive steuernde Eingriffe in solche Netze überhaupt ihr Ziel erreichen.

Eine weitere Schwierigkeit besteht darin, dass die Steuerung von unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsnetzen eine zentralisierte übergeordnete Instanz erfordert. Aber wer übernimmt diese Funktion? Und welches Unternehmen möchte einen Teil seiner Autonomie an eine solche Instanz abgeben? In einem Konzern mit mehreren Produktionsstandorten funktionieren derartige Lösungen meist gut. Bei normalen, also unternehmensübergreifenden Kunden-Lieferanten-Beziehungen ist das jedoch um ein Vielfaches schwieriger bis unmöglich.

Unabdingbar: eine realistische ModellweltOhnehin sollten die Unternehmen zunächst die interne Supply-Chain in den Griff bekommen, bevor sie an große SCM-Lösungen denken. Die Teilnahme an einem Wertschöpfungsnetz macht es erforderlich, Liefertermine kurzfristig zu ermitteln und einzuhalten. Leider bewältigen die Bedarfsauflösungen der ERP-Systeme, die der MRP-II-Philosophie folgen, diese Aufgaben nur mangelhaft. Sie müssen daher ersetzt werden.

Die Planungsfunktionen eines SCM-Systems basieren einerseits auf den Daten des ERP-Systems, andererseits auf komplexen Modellen, die ein virtuelles Abbild des realen Unternehmens schaffen. Die Maschinenkapazitäten gehören noch zum einfacheren Teil der Modellierung. Weitaus komplexer ist die Abbildung von Restriktionen wie Personal-, Transport- oder Lagerkapazitäten. Gelingt es nicht, eine der Realität nahe kommende Modellwelt aufzubauen, so ist das Ergebnis der SCM-Planung ebenso unbrauchbar wie das der MRP-II- Planung.

Der Aufwand für den Aufbau der Modelle und das ständige Anpassen an neue Gegebenheiten wird häufig unterschätzt. Bei der Modellerstellung unterscheiden sich die SCM-Systeme der Anbieter erheblich voneinander. Die Produkte mit den US-Wurzeln tendieren zu komplexen Modellen und Regelwerken, mit denen sie möglichst vollautomatisch planen können. Die deutschen Anbieter hingegen ersetzen einen Teil der Komplexität durch die Nutzung des menschlichen Know-how.

Weitere Unterschiede finden sich in der Beschreibung der Kapazitäten. Allgemein gilt es als Vorteil der SCM-Systeme, dass sie mit geschlossenen Kapazitätsgrenzen rechnen. Doch diese Eigenschaft macht den Modellaufbau um ein Vielfaches komplexer. Einige Systemanbieter erlauben deshalb die Wahl zwischen offenen und geschlossenen Kapazitätsgrenzen.

Das kommt den deutschen Unternehmen entgegen. Haben sie sich doch in den vergangenen Jahren durch zunehmende Flexibilisierung in Richtung "atmender" Fabriken entwickelt. Das Motto lautet: Nicht der Marktbedarf wird den Ressourcen angepasst, sondern die Ressourcen dem Marktbedarf. Doch solche Entscheidungen sind unternehmensstrategischer Art, und derartige Fragen müssen vor den SCM-Überlegungen geklärt werden.

Die Implementierung einer SCM-Lösung ist kein bloßes IT-Projekt und wird scheitern, wenn sie auf dieser Ebene bleibt. Die IT bildet lediglich die technische Basis zur Realisierung. SCM ist eine Management-Aufgabe und muss als strategisches Unternehmensziel betrachtet werden. Der Abbau funktionsorientierter Mauern und die Implementierung von prozessorientiertem Denken und Handeln - bei ERP-Implementierungen häufig gefordert und selten umgesetzt - wird zur unabdingbaren Voraussetzung der SCM-Implementierung.

Auch mangelnde Datenqualität kann zum Desaster führen. SCM-Systeme bauen auf den Datenbeständen der ERP-Systeme auf. Da die MRP-II-Planung jedoch mit Unschärfen operiert, fallen Datenfehler oft nicht auf oder werden in Kauf genommen. Die technische Integration von ERP- und SCM-Systemen ist kein größeres Problem, weil die meisten SCM-Hersteller zertifizierte Schnittstellen zu den gängigen ERP-Systemen anbieten. Die geforderte Datenqualität zu erzielen kann ein SCM-Projekt hingegen um mehrere Monate verzögern.

Letztlich ist für ein erfolgreiches SCM-Projekt auch die richtige Vorgehensweise wichtig. Die Präsentation eines SCM-Systems durch dessen Hersteller kann in einer frühen Phase nicht mehr als die Visionen beflügeln. Viel wichtiger ist die Suche nach den Potenzialen, die in jedem Unternehmen verschieden gelagert sind. Auf dieser Grundlage lässt sich eine Roadmap festlegen. Dort stehen zunächst nur organisatorische Maßnahmen; die Implementierung eines SCM-Systems kommt erst ganz zum Schluss.

Doch bei allen Fehlschlägen gibt es genügend Referenzen, die für den Einsatz von SCM-Systemen sprechen. SCM folgt der betriebswirtschaftlichen Logik, weil es bei der richtigen Vorgehensweise kurze Amortisationszeiten garantiert. Die logistische Leistungsfähigkeit eines Unternehmens dürfte künftig eine der wichtigen Differenzierungsmöglichkeiten sein. Darüber hinaus bildet SCM die organisatorische Klammer für viele neue Themen unter einer einheitlichen Philosophie. Folglich ist es an der Zeit, sich intensiv damit zu beschäftigen. (qua)

*Jörg Köster ist Management-Consultant bei der CMG GmbH in Eschborn.

Abb: Der Wunschtraum und die harte Wirklichkeit

Wären die Beziehungen zwischen Lieferanten, Produzenten und Kunden eindimensional, ließe sich die Supply Chain wesentlich leichter abbilden. De facto bilden sie aber ein kompliziertes Geflecht. Quelle: CMG Industrie GmbH