Chefs brauchen neues Selbstverständnis
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Das klingt einfach! Doch Sabine Prohaska warnt: Viele Topmanager neigen aufgrund ihres mechanistischen Weltbilds zu Aktionismus, wenn sie ein Defizit in der Kultur ihres Unternehmens registrieren. Das heißt, sie führen irgendwelche Tools oder Management-Methoden in ihrer Organisation ein, die andere Unternehmen offenbar erfolgreich einsetzen.
Zum Beispiel die Balanced Scorecard. Oder Lean Management. Oder KVP. Sie überlegen sich aber nicht ausreichend: Wie bringen wir diese Tools zum Laufen? Das wäre jedoch nötig, weil neben den Geschäftsfeldern der Unternehmen auch deren Strukturen und Kulturen verschieden sind. Deshalb bringt es laut Strategieberaterin Kudernatsch wenig, "die Erfolgsrezepte anderer Unternehmen zu kopieren". "Jeder Arbeitgeber", so ihr Credo, "muss seine eigenen Routinen, also Denk- und Verhaltensmuster, entwickeln, wie er seine Performance steigert und herausfordernde Ziele erreicht."
Ein zentraler Erfolgsfaktor hierbei ist für Kudernatsch: Führungskräfte müssen ihr Selbstverständnis ändern. Anstatt sich primär mit den harten Fakten sowie mit Verwaltungsaufgaben zu befassen, sollten sie sich - getreu der Maxime 'go and see' statt 'meet and mail' - intensiv mit den Mitarbeitern und den wertschöpfenden Prozessen beschäftigen. Außerdem sollten sie es als eine ihrer Kernaufgaben begreifen, Veränderungen - "das heißt Lernprozesse" - in ihren Organisationen anzustoßen und zu begleiten." (hk)
- Effektive Problemlösung
Um die richtigen Mitarbeiter im Team zusammenzubringen, muss sich eine Führungskraft zunächst ihrer eigenen Ziele bewusst sein. - Durchhaltevermögen
... und ein Blick für das Ganze bewahrt Manager davor, sich in kurzfristigen Zielen zu verlieren und dabei die großen Meilensteine außer Acht zu lassen. - Herausforderungen annehmen
Eine gute Führungskraft begeistert und motiviert ihr Umfeld und bewahrt bei Gegenwind einen kühlen Kopf. Überwindet das Team kleinere Hindernisse, sollte das der Vorgesetzte würdigen. So bauen die Mitarbeiter Selbstvertrauen auf und werden sich an größere Herausforderungen wagen. - Eine großzügige, gemeinschaftliche Haltung
Die beiden klassischen Denkmuster der Geschäftswelt sind "win-lose" oder "win-win". Nach Stein gibt es jedoch einen weiteren Weg, bei dem zusätzlich Dritte profitieren, beispielsweise Kunden oder die Gesellschaft. Die Basis dafür ist eine großzügige und am Wohl anderer orientierte Haltung der Führungskräfte. - Die Bereitschaft, sich seinem Chef zu widersetzen
Leader sollten gemäß ihrer Überzeugungen handeln. Welches Verhalten gegenüber Vorgesetzten im Konfliktfall jedoch angemessen ist, dazu gibt die Management-Literatur kaum Aufschluss. Stein empfiehlt hier eine gewisse Furchtlosigkeit. In der Finanzkrise schwammen zu viele Finanz-Manager lieber mit dem Strom, anstatt vor Fehlentwicklungen ihrer Unternehmen zu warnen. - Der Mut zu wissen, wann Schluss ist
Während Bergsteiger sich auf beide Richtungen ihrer Route vorbereiten, wird in der Welt des Geldes und der Politik häufig vergessen, dass auf jeden Aufstieg ein Abstieg folgt. Führungskräfte müssen lernen, im richtigen Moment auszusteigen.
Bernhard Kuntz arbeitet als Journalist in Darmstadt.
Der Weg zur besten Kultur
Beim Planen einer funktionierenden Unternehmenskultur empfiehlt sich folgendes Vorgehen in drei Schritten:
Im ersten Schritt, der Analyse der Ist-Situation, sollte sich das Topmanagement einige Fragen stellen:
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Welche Kommunikations-, Kooperations- und Entscheidungsmuster prägen heute das Miteinander in unserer Organisation?
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Welche Vorstellungen existieren in ihr, wie Veränderungen funktionieren?
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Welche Denk- und Verhaltensmuster zeigen unsere Mitarbeiter heute?
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Welche Werte leben wir ihnen als Führungskräfte vor?
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Wie werden die Mitarbeiter motiviert, was demotiviert sie?
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Welche Denk- und Verhaltenstabus gibt es in unserer Organisation? Und:
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Welche Faktoren fördern oder verhindern ein individuelles und kollektives Lernen?
Im zweiten Schritt geht es um die Analyse der Soll-Ist-Abweichung. Dabei sollte es um folgende Fragen gehen:
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Welche Ziele wollen wir als Organisation mittel- und langfristig erreichen?
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Inwieweit weicht der Ist-Zustand von unseren Zielvorstellungen ab?
Schließlich sind noch im letzten Schritt die Handlungsfelder zu definieren mit diesen Fragen:
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Welche Faktoren stehen dem Erreichen der Unternehmensziele im Weg?
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Wo können/sollten wir den Hebel ansetzen, um die Kultur des Unternehmens so zu entwickeln, dass wir die Ziele erreichen? Und:
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Wie erzeugen wir die nötige "Veränderungsenergie" in unserer Organisation (also bei den Mitarbeitern)?
Quelle: Dr. Georg Kraus, Bruchsal