Kernfrage: Wie können wir die Wirksamkeit erhöhen?
Das erschwert es den Top Executives oft, (gemeinsam) die Wirkung zu entfalten, die zum Erfüllen der Erwartungen der Stakeholder und insbesondere der Shareholder nötig wäre. Doch dies ist ihnen vielfach nicht bewusst. Entsprechend selten kontaktieren Unternehmensführer externe Berater mit Anfragen wie: Können Sie mich (und meine Kollegen) dabei unterstützen, mehr Teamgeist zu entfalten?
Der Anlass für die Kontaktaufnahme stellt stets ein betriebliches Problem dar - zum Beispiel:
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"In unserer Matrixorganisation kooperieren die Bereiche nicht wie gewünscht. Deshalb ..." Oder:
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"In unserem nach der Fusion neu formierten Führungsteam gibt es unterschiedliche Führungsverständnisse. Deshalb ...".
Nach entsprechenden Kriterien erfolgt laut Dierke auch die Auswahl der externen Berater: "Die Top Executives müssen ihnen zutrauen, dass sie die Herausforderungen, vor denen ihre Organisation steht, kennen und verstehen und einen realen Beitrag dazu leisten können, diese zu meistern."
Diese Kompetenz schreiben Konzernmanager in der Regel nur Männern und Frauen zu, die ähnliche Biografien wie sie haben. Das heißt: Die Biografie von Beratern, die auf der CEO-Ebene von multinationalen Konzernen tätig werden möchten, muss eine gewisse Internationalität aufweisen. Ihr Curriculum Vitae muss zudem "’brands’ enthalten, die aus Sicht der Unternehmensführer für ‚Excellence’ stehen", betont Dierke.
Dazu zählen die Namen solcher Ausbildungsinstitute wie Harvard und Insead oder die Namen von Beratungsgesellschaften wie McKinsey und der Boston Consulting Group. "Und im Idealfall haben sie mehrere Jahre auf der ‚Top Executive’-Ebene von Konzernen gearbeitet, die in den Augen der Vorstände echte ‚High Performer’ sind", betont Dierke, der unter anderem Vorstands-mitglied der Unternehmen Winterthur Insurance sowie Credit Suisse E-Business war.
Die Top-Entscheider wollen also, dass sich in der Biografie der Berater ihre Biografie widerspiegelt. Nur dann erachten sie diese als ebenbürtig. Völlig gleichgültig ist ihnen jedoch, ob der externe Unterstützer eine Coaching-Ausbildung durchlaufen hat. Hauptsache, er hat von ihrem und seinem Geschäft eine Ahnung.
- Neue Besen kehren ...
Vorgesetzte, die sich in ihre neue Position vorsichtig einarbeiten, erleichtern die Integration. Tipps für den Übergang. - Never change a running system
Viele Manager kommen mit neuen frischen Ideen ins Unternehmen und setzen sich das Ziel, diese so schnell als möglich umzusetzen. Aber die Abteilung hat bisher funktioniert, extreme neue Ideen könnten das zerstören. - Fähigkeiten der Mitarbeiter entwickeln
Ein Manager führt eine Abteilung, er macht nicht die Arbeit seiner Mitarbeiter. Viele Bereichsleiter lassen sich durch ihre eigenen Fachkenntnisse dazu verleiten, selbst tätig zu werden, wo Sachbearbeiter zuständig sind. Das wirkt demotivierend auf das gesamte Team. - Externe Netzwerke bilden
Erstes Ziel eines Abteilungsleiters sollte es sein, seine Geschäftspartner wie Kunden oder Lieferanten kennenzulernen. Dabei macht es Sinn, diese Besuche zusammen mit Mitarbeitern aus dem eigenen Team durchzuführen. - Interne Beziehungen aufbauen
Abteilungen sind immer Teile eines Gesamtunternehmens. Zusammen bilden sie den Erfolg, auch wenn jede Abteilung davon überzeugt ist, dass sie besonders viel dazu beiträgt. - Verantwortung delegieren
Mitarbeiter brauchen Freiräume und müssen durch Ziele geführt werden, die individuell vereinbart werden. Untergebene sollten dazu eigene Ziele vorschlagen oder entwickeln. - Ziele aufstellen
Mehrere Ziele wie neue Kunden, Lieferanten, Produkte, Umsatzziele, Einkaufsziele, Effizienzziele, Teamziele, Weiterbildungsziele, Karriereziele sind immer sinnvoll, weil so Mitarbeiter auch motiviert bleiben, wenn sich mal ein einzelnes Ziel nicht erfüllt. - Verantwortungsbereiche festlegen
Stellenbeschreibungen, Ablaufbeschreibungen und Unterschriftenregelungen legen fest, welche Endscheidungen Mitarbeiter treffen können. Das klappt häufig nicht zu Beginn einer neuen Tätigkeit, aber dann können man gemeinsam Entscheidungsspielräume entwickelt werden. - Vertrauen bilden
Regelmäßige Gespräche mit Mitarbeitern im -Team wie in Einzelgesprächen- lassen erkennen, wie die Abteilung funktioniert und inwieweit die Ziele erfüllt werden. Dabei gehört Kritik ins Einzelgespräch, Lob ins Team. - Teamarbeit fördern
Manager und Mitarbeiter bilden sich in funktionierenden Unternehmensstrukturen regelmäßig weiter. Der Chef, der schon alles weiß, ist und wird kein Teammitglied. Außerdem wird die Bedeutung von Training durch die Teilnahme von Führungskräften erhöht. - Time is money?
Unternehmensleitungen sollten ein wenig Geduld mit ihren neuen Managern haben, damit diese die Chance haben, sich ins Unternehmen einzugliedern. Wer schnell Erfolge fordert, wird Flüchtigkeit und Fehlentscheidungen ernten. Das Sprichwort "Neue Besen kehren gut" hat eine Ergänzung, die viel zu oft vergessen wird. Sie lautet "Aber alte kennen die Ecken besser" Nur die Kombination von Alt und Neu schafft also den kontinuierlichen Unternehmenserfolg.