Vor zwei Jahren zog Christian Luelf, CEO des IT-Dienstleisters Itec Systems AG, in Düsseldorf eine ernüchternde Bilanz: "Unsere bisherigen Kompetenzen lassen kaum mehr weiteres Wachstum zu. Wir beschäftigten uns mehr mit uns selbst und zu wenig mit den Kunden." Auf seinem Wunschzettel standen: mehr Professionalität und Kunden- und Lösungsorientierung sowie die operative Entlastung des Vorstands.

Das Management entschloss sich darauf zu einer Reorganisation des Unternehmens inklusive einer Umbesetzung im Vorstand. Verantwortung und Entscheidungen sollten klar zugeordnet werden mit der Konsequenz: Skalierbarkeit und Entscheidungs-/Umsetzungsgeschwindigkeit zu erhöhen.

Die unangenehme Seite des Wachstums

Mit dem Ansinnen, die Führungsmannschaft zu qualifizieren - und dies am besten in kürzester Zeit - kam der Kontakt zu der Management-Beratung Raum Für Führung GmbH zustande. Schnell stellte sich heraus: Neben der Vermittlung des Führungshandwerks ging es um die Liefer- und Leistungsfähigkeit. Haben alle Mitarbeiter das gleiche Bild der Zukunft? Was ist der Beitrag des Einzelnen zum Wachstum? Wie können die Führungskräfte ein Team werden? Was behindert die Zusammenarbeit? "Die Beantwortung dieser Fragen, die Zusammenarbeit mit einer Management-Beratung und nicht zuletzt schwierige Personalentscheidungen zu treffen, war für uns ungewohnt und schmerzhaft", gibt die Finanzchefin Anette Tillmann zu: "Das Wachstum besaß eine unangenehme Seite und unangenehme Überraschungen."

Das erste Aufeinandertreffen der Berater mit dem Management-Team war von Vorsicht und Distanz geprägt. Aber dank einer offenen Arbeitsweise in Kombination mit klaren Botschaften - auch an die Vorstände - entwickelte sich eine vertrauensvolle Zusammenarbeit. Die Besetzung der neuen Führungspositionen forderten das Vorstandsteam ganz besonders: Enthielt die jetzige Mannschaft genügend Potenzial-Kandidaten? Erfüllt ein Potenzial-Kandidat die Leistungserwartungen? Fühlen sich Führungskräfte beziehungsweise Mitarbeiter den neuen Anforderungen gewachsen? Nicht immer war das Ergebnis positiv. "In einigen Fällen trafen wir schwierige Entscheidungen, mitunter zogen Mitarbeiter selbst die Konsequenzen", beschreibt Tillmann den Prozess. "Interessanterweise führte dies jedoch nicht zu einem Stimmungsumschwung: schnelle, klare Entscheidungen und die richtigen Besetzungen verbesserten Leistungsbereitschaft und -fähigkeit deutlich."

Auftakt der gemeinsamen Arbeit waren intensive Diskussionen mit dem Vorstand: Was soll erreicht werden, wo drückt der Schuh und welche Fragen sind zu beantworten? Im Rahmen einer eintägigen Auftaktveranstaltung stellte der Vorstand dem künftigen Führungsteam Eckpunkte und Leitlinien zur zukünftigen Ausrichtung vor. Im Rahmen einer "Regierungserklärung" erläuterte CEO Christian Luelf sowohl die Strategie, wie auch konkrete Ziele und Maßnahmen.

Dabei wurden die gegenseitigen Erwartungen geklärt und ein gemeinsames Verständnis entwickelt. Vorstand und ein neu eingerichtetes Management-Board arbeiteten unabhängig voneinander an den Fragen: "Was erwarte ich von den anderen?" und "Was bringe ich mit ein". Auf Basis des Abgleichs klärte das Management Übereinstimmungen und Abweichungen und räumte Missverständnisse aus. Aufbauend auf der strategischen Zielrichtung und dem gemeinsamen Verständnis verabschiedete der Vorstand dann eine Entwicklungsarchitektur, die für die kommenden zwei Jahre wesentliche Maßnahmen und Meilensteine enthielt.