Um andere zu führen, sollte man zuerst lernen, sich selbst zu führen. Woher kommt aber der eigene Führungsstil? Josef Schmidt* vertritt die Auffassung, daß der Führungsstil eines jeden durch Prägungen in sensiblen Lebensabschnitten entsteht. Eine Veränderung im eigenen Stil herbeizuführen, sei deshalb nicht leicht.

Wie wichtig führen ist, weiß heute fast jeder. Daß das Führen noch lange nicht richtig gemacht wird, weiß ebenfalls fast jeder. Durch eine gute Führung erfährt vieles im Unternehmen eine Verbesserung, etwa

- das Betriebsklima,

- die Motivation,

- die Qualität der Produkte und Dienstleistungen,

- und somit das Betriebsergebnis,

um nur einige Dinge zu nennen.

Man kann auch sagen: "Der gut geführte Mitarbeiter im Unternehmen ist qualitativ und quantitativ besser." Durch richtiges Führen im Unternehmen entstehen Energiefelder, die so zum besseren Ergebnis in allen Bereichen bis hin zur Corporate Identity, reichen.

Man weiß dies und trotzdem macht man vieles falsch. Daß Führen nicht gleichbedeutend mit Höflichkeitsfloskeln ist, dürfte bekannt sein.

Führen heißt, sich selbst zu führen. Man sollte sich die Frage stellen, was man bei sich selbst besser machen muß, um gut führen zu können, vielleicht muß man Führen erst lernen.

Ein sehr häufig wiederkehrender Satz lautet: Vorbild zu sein ist nicht etwa eine Möglichkeit des Führens, sondern die einzige. So lange es immer noch Negativ-Beispiele gibt, wie: "Machen Sie nicht, was ich tue, sondern was ich sage", so lange liegt das Führen im argen. Eigentlich sind dies alles bekannte Dinge. Besser führen möchten sicher die meisten. Die Wirkung ist ausreichend bekannt.

Nun ist die Frage zu stellen, woher der eigene Führungsstil kommt. Wurde er erlernt? Wer hat gelehrt, es so zu machen, wie man es macht? Niemand? Wahrscheinlich geschah dies unbewußt. Es sind meistens Prägungen. Wie entstehen aber Prägungen?

Prägung ist ein Vorgang in einer sehr sensiblen Phase des Menschen. Durch die Art der Prägung entsteht oft zu einem ganz bestimmten Bereich die erste Liebe und Begeisterung oder auch Abneigung.

Das Max-Planck-Institut hat vor einem Jahr eine Untersuchung veröffentlicht mit dem

Ergebnis, daß die meisten Prägungen im Alter von bis zu 2? Jahren entstehen, also in der

ersten, sehr sensiblen Phase.

Nun sind dies aber nicht die einzigen sensiblen Phasen im Leben eines Menschen. Hierzu einige weitere Abschnitte, in denen sensible Phasen auftreten:

- bei Scheidung der Eltern,

- bei Eintritt in den Kindergarten,

- bei Eintritt in die Schule,

- bei Übertritten in höhere Schulen,

- bei der Erstkommunion,

- bei der Konfirmation,

- zu Beginn und während der Pubertät,

- zu Antritt eines Studiums,

- zu Beginn des Berufslebens,

- beim Tod liebgewordener Menschen.

Die Seele ist, wenn man so will, aufgeschlossen, der Geist ist ganz offen und so empfindet man alles stärker. Man ist auch bereit, aufzunehmen, zu verändern, sich zu öffnen, aber auch sich zu verschließen. Sensible Phasen sind also fast immer verstärkte Lernphasen.

Hier kann ein einfaches Beispiel als Vergleich dienen: Fast alle Menschen sind sehr sensibilisiert auf den Bereich der Umwelt. Seit Beginn dieser sensiblen - weil kritischen - Phase entstanden mehr Entwicklungen gegen die Umweltverschmutzung als je zuvor. Warum? Es hat Prägungen hinterlassen, die jeder verspürt.

Gott sei Dank gibt es immer wieder Menschen, die in positiver Weise durch Denkanstöße bei anderen Menschen sensible Phasen auslösen, um so zu Besserungen zu kommen.

Wer führt den Chef?

Ob Chef oder Abteilungsleiter, ob Sachbearbeiter oder Sekretärin, alle bedürfen der Führung. Wer, so steht wohl die Frage im Raum, führt den Chef?

Wird denn der Chef auch geführt? Ist er nicht viel mehr derjenige, der führt, und zwar nach Lust und Laune? Hat er nicht ohnehin die Macht, zu tun und zu lassen, was er will? Der Chef oder die Chefin sind ihre eigenen Herren und niemand redet ihnen drein. Also brauchen sie sich nicht führen zu lassen, deshalb haben es die Chefs eigentlich viel besser.

Auch wenn diese Meinung durchaus weit verbreitet ist, stimmt sie doch nicht. Orientieren muß sich auch der oberste Boß an vielen Bereichen, an der Betriebswirtschaft, dem Markt, der Personalsituation, dem sozioökonomischen Umfeld und vielem mehr, und er wird auch gesteuert und - wenn er es gut macht - motiviert.

Vor allem muß der Chef dafür sorgen, daß Leistung im Unternehmen entstehen kann. Wie aber kann dies geschehen? Wer Leistung fordert, muß Sinn geben. Leistung müssen wir fordern, denn Leistung wird auch vom Unternehmen gefordert. Dazu ein Zitat:

"Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer."

Natürlich ist das allen gut bekannt, nur vergessen es viele oft wieder. Man führt oft zu sehr aus der Situation heraus, auch oft aus der Emotion. Ob dies ganz zu vermeiden ist? Ganz sicher nicht. Man muß sich aber immer wieder bewußt machen, daß richtiges Führen als System gesehen werden muß.

Aus Seminaren ist vielen das Zitat bekannt: "Alles ist im Leben ein System, auch das Management. Und ein System ist dann gut, wenn es fehlerfreudig ist." Im Bereich der Führung gilt dies ebenso.

So sollte sich der Betroffene einmal umsehen, wo Fehler sind. Und da man ja fehlerfreudig ist oder sein will, sollten Verbesserungen durchaus im Bereich des Möglichen liegen. Und dazu ist es sinnvoll, bei sich selbst zu beginnen.

Läßt sich der Chef, die Führungskraft, vom Markt her treiben, steuern, manipulieren, einengen, erpressen oder hetzen? Wenn ja, wird auch das Führen schwieriger. Läßt er sich

aber vom Markt - vor allem von den damit verbundenen Zielen - von der Unternehmens-kultur motivieren, also begeistern, geht das Führen leichter.

Im Matthäus-Evangelium heißt es: "Wer hat, dem wird gegeben. Und wer nicht hat, dem wird genommen." Jene, die zu Letzteren gehören, haben es schwer mit der Führung. Wo soll man also beginnen?

Führen heißt zunächst einmal, sich selbst zu führen. Durch das Sich-selbst-führen profitiert man am allermeisten. Es wird einem dadurch bewußt, daß es an einem selbst liegt, wie geführt wird. Schauen Sie sich also wieder Ihre lang-, mittel- und kurzfristigen Ziele an, und schon sind Sie besser in der Lage zu führen. Denn dadurch können Sie sich die Frage beantworten: Wohin führen?

Damit ergeben sich auch die vier Sprachebenen, auf denen Führung möglich ist. Warum "Sprachebenen"? Hier gilt die Aussage von Wittgenstein, die da lautet: "Die Grenzen meiner Sprache sind die Grenzen meiner Welt." Und somit auch die Grenzen der Kommunikation. Wer führen will, muß sprechen, muß kommunizieren. Die vier Sprachebenen möchte ich nun aufzeigen.

Die erste Sprachebene ist das langfristige Unternehmensziel als Orientierungs-instrument. Natürlich ist dies um so besser zu erläutern, je konkreter es in Schriftform vorliegt. Es sollte auch jeweils die Grundlage für die qualitativen Ziele im Unternehmen sein. Wichtig ist dabei außerdem noch, daß man eine Basis schaffen muß, um offen alle dadurch entstehenden Fragen erläutern zu können.

Die zweite Sprachebene ist das mittelfristige Ziel als Zwischenstufe, um große Bereiche aufzubereiten und in operative Jahreszielpläne zu überführen. Wiederum ist dies ein Bereich, der Reden und Kommunizieren notwendig macht. Jeder im Unternehmen sollte immer wissen, um was es eigentlich geht.

Die dritte Sprachebene sind die Jahreszielpläne. Hier werden qualitative Ziele mit quantitativen Plänen verbunden. Das heißt, hier entsteht die strategische Planung.

Die vierte Sprachebene ist dann die Aufgabenverteilung. Das meint das Delegieren von Aufgaben. Damit wird das Führen Realität.

Wer Leistung will, muß Sinn geben

Daraus geht letztendlich hervor, was der Einzelne von dem umzusetzen hat, was lang-, mittel- und kurzfristige Ziele vorgeben. Diese Aussagen sind auch immer die Grundlage für Gespräche im Unternehmen.

All das führt wieder zu der Aussage zurück: Wer Leistung will, muß Sinn geben. Wer im Unternehmen nicht einen solchen Sinn vorweisen kann, Ziele und Visionen nicht hat, tut sich schwer im Führen.

Eine gute Zielsetzung zeichnet sich dadurch aus, daß sie klare und ethische Ziele des Unternehmens definiert. Ohne diese Definition ist Führung weitgehendst wirkungslos.

Eine solche Vorgehensweise bringt die so notwendige Transparenz ins Unternehmen. Und damit haben wir auch schon eine Management-Übersicht.

Zusammenfassend läßt sich sagen: "Ziel des Führungsstils und des Führungsverhaltens einer Führungskraft und einer Abteilung muß immer die Vorbildfunktion für die nächstfolgende Ebene sein."

Versuchen wir doch einmal, unsere negative Kreativität, wenn es um den Umgang mit Menschen geht, in positive Kreativität umzusetzen. Natürlich werden dort, wo Menschen sind, Fehler gemacht. Und sie werden immer wieder gemacht, aber mit dem Ziel, sie nicht zu wiederholen. Gemeint ist damit die zwischenmenschliche Kommunikation. Sollte sich jemand einmal im Ton vergriffen haben, so ist es nicht Schwäche, sich zu entschuldigen - auch wenn die Schuld nur zum Teil bei einem selbst liegt - , sondern ausgesprochene Stärke.

Die Gesellschaft hat sich - aus welchen Gründen auch immer - so entwickelt, daß man ständig nach Schuld sucht, und zwar liebevoll bei anderen. Sicher gibt es auch - oder ganz besonders - viele Dinge bei Mitarbeitern, Kollegen und Mitmenschen, die sie gut, ja sogar sehr gut machen. Ist es nicht sinnvoll, auch einmal darüber nachzudenken?

Der größte Wunsch ist Anerkennung

Es versteht sich von selbst, daß Schwächen zu beheben sind. Dazu hat man eine Aufgabenplanung und die dazugehörigen Techniken, Lernprozeßanalysen, Schwachstellenanalyse und Innovationsplan, ohne die es im Unternehmen nicht geht.

Wichtig ist hier, einmal zu überdenken, wie man mit den Menschen, mit denen es Schwierigkeiten gibt, besser zurechtkommen kann. Es ist ganz natürlich, daß man Menschen, Mitarbeiter und Kollegen hat oder kennt, bei denen man mehr zum Lob neigt und solche, die mehr zu Kritik Anlaß geben. Es gibt aber auch verschiedene Abstufungen von Sympathie. Aus diesem Grund ist es sinnvoll, Menschen positiv zu beurteilen, bei denen man eher geneigt ist, zu kritisieren. Dies wird mit Sicherheit zu einer besseren Zusammenarbeit führen. Das Ganze heißt Stärken- oder Veranlagungsanalyse. Sie kann im Gegensatz zu Schwachstellenanalyse und Innovationsplan durchaus auch anonym durchgeführt werden. Hier muß man sich ein paar Fragen stellen:

- Welche Vorteile hat diese Person allgemein?

- Was tut sie/er zur Erreichung unserer Ziele?

- Was wäre, wenn diese Person nicht mehr bei uns wäre?

- Was hat sie/er schon besonders gut gemacht?

- Was hat sie/er eventuell schon für mich persönlich gemacht?

- Welche Bedeutung hat sie/er

a) im Unternehmen,

b) im gesellschaftlichen Bereich?

- Was gibt es alles noch Positives über sie/ihn zu sagen?

Bei der Beantwortung dieser Fragen wird ein ganz anderes Bild von einer Person entstehen. Und nun sollte man sich überlegen, wie dieser Mensch zu fördern ist. Die beste Förderung ist ihm zu sagen, was alles gut und schön an ihm erscheint. Der größte Wunsch der Menschen ist nun einmal, Anerkennung zu bekommen. Auf diesem Weg ist es viel leichter, konkrete und gekonnte Wünsche auf Verbesserungen anzubringen.

Die zwischenmenschliche Beziehung verbessert sich auf alle Fälle, und darauf kommt es im Bereich des Führens immer wieder an. Menschen, über die wir gut reden und denken, denken auch gut über uns.